Bruno Hartmann – Blog https://www.bruno-hartmann.com de Copyright Bruno Hartmann Thu, 13 Dec 2018 10:09:40 +0000 Thu, 13 Dec 2018 10:09:40 +0000 news-47 Mon, 19 Nov 2018 11:18:10 +0000 Wer braucht denn Bargeld? de/blog/detail/wer-braucht-denn-bargeld/ Digitale Transformation - Persönliche Impressionen aus der chinesischen Provinz Es ist 6h morgens. Ich stehe in der Rezeptionshalle eines feinen Hotels am Stadtrand von Shanghai und frage nach einem Taxi zum Flughafen. Mein Flug geht um kurz vor acht. Die Damen hinterm Tresen sprechen zu meiner Überraschung kein Englisch und zücken ihre Handys: Kommunikation via Smart Phone mit dem chinesischen Äquivalent von „Google Translator“. Ich schaffe es auf den Flieger in eine kleine Stadt Südosten Chinas. Es ist eine Stadt, die bei uns in Deutschland außer ein paar China-Experten vermutlich niemand kennt. Klar, die Metropolen Shanghai und Peking sind hoch entwickelt. Was erwartet mich im Hinterland, kurz vor der Grenze zu Vietnam? Ich bin gespannt.

Die nehmen kein Bargeld

Ich treffe David, den Freund eines Freundes, mit dem ich zwei Tage unterwegs sein darf. Wie viele Chinesen, hat er sich der Mid-30er einen westlichen Vornamen gegeben. Er und seine Frau arbeiten beide. Die Tochter lebt bei den Großeltern. Sie sehen sie einmal im Monat. Das Etappenziel unserer Reise, die kleine Stadt, die bei uns keiner kennt, hat 1,7 Mio Einwohner. Ah, klein. Ein Geruch, der mich spontan etwas an „Stahlwerk“ oder „Gießerei“ erinnert, hängt in der Luft. „Das sind die Nudeln, für die diese Stadt berühmt ist. Willst Du sie probieren?“, fragt mich David. Ich will natürlich, und so enden wir zum Mittagessen in einer kleinen Suppenküche, die ich aufgrund des äußeren Eindrucks alleine niemals betreten hätte. „Hier gibt es die besten Nudelsuppen der Stadt!“. Er fokussiert mit seinem Smart Phone den QR Code, der vor der alten Frau auf dem wackeligen Tresen steht, und tippt etwas. „Was machst Du?“ frage ich. Er grinst. „Bezahlen! Die nehmen hier kein Bargeld.“ Wow. Was für eine krasse Verbindung zwischen alter und neuer vernetzter Welt!

Ein besseres Leben

Die Digitalisierung prägt China bereits massiv. Nicht nur was den Einsatz von Robotern in Fabriken oder bei der Nutzung von virtuellen Moderatoren, die zukünftig, ausgestattet mit künstlicher Intelligenz, die Nachrichten lesen sollen. Die Vernetzung schafft neue Märkte auch im Kleinen. Und die Menschen hier nutzten diese Möglichkeiten ohne Vorbehalte. Du kannst kochen? Stell deine Fähigkeiten auf eine App. Du hast einen Motorroller? Stell deine Fähigkeiten auf eine App. Vernetzt beide, und schon ist ein Essens-Lieferdienst entstanden. Ich bin wirklich beeindruckt ob der Breitennutzung der Digitalisierung in diesem Land. Schließlich geht es für viele darum, sich ein besseres Leben aufzubauen. Dass ich hier fast überall „4G“ Signalstärke vorfinde, spricht eine eigene Geschichte. Deutsche Unternehmen in ländlichen Gebieten würden sich eine solche Signal-Abdeckung wünschen.

QR Codes und Bettler

Die Suppe hat ihren ganz eigenen Geschmack. Auf Nachfrage finde ich einige Zutaten heraus. Die kleinen dunklen Kügelchen entpuppen sich als Schnecken. Dennoch lecker. David tippt wieder am Smart Phone. Das Taxi kommt, oder möglicherweise eine chinesische Variante von Uber, ich weiß nicht. Aber es geht schnell. Im Taxi: ein QR Code. Ah, er bezahlt wieder mit dem Telefon. „Wir brauchen hier kaum noch Bargeld. Du kannst fast immer über „wechat“ oder „Ali-Pay“ bezahlen. Nicht mal unsere Bettler brauchen Bargeld. Auch die lassen sich Spenden über QR Code bezahlen.“ Jetzt werde ich unsicher. Das wirkt bizarr. Veräppelt er mich jetzt? Bettler, die sich über Ali-Pay online bezahlen lassen? Kann das sein? „Ja, wirklich!“, unterstreicht David. Ich glaube ihm nicht. Als wir abends durch die Innenstadt laufen, bleibe ich bei einem Straßen-Musiker stehen. Er spielt Gitarre und singt. Vor ihm sein Gitarrenkoffer mit ein paar Scheinen drin und ... einem Schild mit seinem ... QR Code. Er hatte recht: man kann hier Bettler online spenden!

Wir sind fokussiert

Natürlich werden in China unzählige Daten gesammelt, und was damit gemacht wird, ist sicherlich unklar, vielleicht auch mit unserer Sicht der Dinge fragwürdig. Aber die Menschen hier scheinen kein Problem damit zu haben, transparent zu sein. Mit den Möglichkeiten der Vernetzung wird eine neue Balance zwischen individueller Freiheit und Gemeinwohl gesucht. David erzählt mir eine Geschichte: als sich vor einiger Zeit ein Arzt in einem Zug daneben benommen hatte und eine Frau rüde angegangen war, hat jemand ein Video davon im Netz geteilt und daraufhin sind die Behörden eingeschritten. Datenschützer in unserem Land würden bei dem Gedanken sicher zucken. China ist anders. China ist ein kommunistisch regiertes Land, praktiziert aber Kapitalismus an allen Ecken und Enden. „Es ist egal, ob eine Katze weiß oder schwarz ist, Hauptsache sie fängt Mäuse! Wir wollen alle die Wirtschaft voranbringen um den Wohlstand zu steigern. Politik lenkt uns nicht ab. Wir streiten uns nicht, so wie die Demokraten und Republikaner in USA. Und genau dieser Fokus ist unsere Stärke!“, erklärt mir mein Begleiter.

Lust auf eine Fuß-Massage?

Auf dem Rückweg fragt er mich, ob ich Lust auf eine Fußmassage hätte. Er tippt kurz auf seinem Smart Phone und findet eine Möglichkeit nur zwei Gehminuten vom Hotel. Wieder ein Lokal, in das ich alleine nie reinginge. Entspannende 60 Minuten nach einem anstrengenden Tag für umgerechnet 10 €. Als ich ihm das Geld geben möchte sagt er mir: „Meine Eltern waren arm. Als ich ein Kind war hatten wir kein Geld, um Eier zu kaufen. Von Fleisch ganz zu schweigen. Heute habe ich eine Wohnung, ein Auto. Habe einen guten Job. Ich kann essen gehen. Ich kann mit Menschen wie Dir offen über die Welt und China reden. Ich hätte mir das nie zu träumen gewagt, dass ich mal so ein Leben führen darf. Ich bin reich! Und so dankbar. Lass Dein Geld stecken.“

 

Ich bin berührt von dem, was David sagt. Ich kenne ihn erst seit heute morgen. Und ich bin beeindruckt, von dem, was in diesem Land passiert und mit welcher Geschwindigkeit die Menschen hier die neuen technischen Möglichkeiten als Chance nutzen.

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news-45 Sun, 14 Oct 2018 17:12:27 +0000 Agilität und die Sehnsucht nach Führung de/blog/detail/agilitaet-und-die-sehnsucht-nach-fuehrung/ "Agile Teams" sind derzeit in aller Munde. In der Tat haben viele Unternehmen Probleme mit Mitarbeitermotivation und ihrer Fähigkeit zur Veränderung. Haben bewährte Management-Methoden eine Zukunft? Oder sind "agile Teams" das Allheilmittel für unsere Unternehmen? Als ich neulich den blog post einer Personal-Chefin las, musste ich schmunzeln. „Agile Teams sind wartungsintensiv.“ schrieb sie.

Agile Teams sind derzeit in aller Munde. In der Tat haben viele Unternehmen Probleme mit Mitarbeitermotivation und ihrer Fähigkeit zur Veränderung. Große Industrie-Konzerne erkennen, dass sie zu behäbig sind, um die auf uns zukommenden Veränderungen im Rahmen der Vernetzung und Digitalisierung zu meistern. Alle suchen nach Lösungen. Alle wollen Schnellboote werden, denken und handeln wie Start-Ups. Sind agile Teams, die sich selbst organisieren, die Lösung für unsere unternehmerischen Veränderungs-Probleme? Sind Teams, die auf Wandtafeln ihre Aufgaben transparent machen, und in denen jeder selbst entscheidet, entsprechend seinen Neigungen, was er oder sie macht, die vielleicht sogar ihre Chefs selbst demokratisch wählen und sich gegenseitig die Urlaubsscheine unterschreiben, das Allheilmittel?

Was bleibt unterm Strich?

Ich meine: nein. Warum? Wenn ein Handwerker sich an die Arbeit macht, hat er (oder sie) unterschiedliche Werkzeuge in seinem Werkzeugkasten. Einen Hammer, einen Akkuschrauber, vielleicht sogar eine Rolle Duct-Tape, denn es stehen unterschiedliche Probleme an. In der Tat haben sogar Schreiner und Klemptner unterschiedliche Werkzeuge dabei, und das aus gutem Grund. Die Aufgaben und Herausforderungen sind unterschiedliche und es gilt das Problem des Kunden möglichst effizient zu lösen, sonst bleibt dem Handwerker unterm Strich nichts in der Kasse am Monatsende. Das hält keiner lange durch.

Bestmöglicher Prozess oder Kreativität

Zahlenhörigkeit und Kennzahlen-Fetischismus feiern im Management gerne fröhliche Urstände. Falsch verstandene Prozess-Orientierung bringt gerade große Unternehmen an den Rand der Selbsthemmung und führt zu Frustration bei vielen Mitarbeitern. Und jetzt sollen diese Missstände durch „agile Organisationen“ beseitigt werden? Ist es nicht so, dass hier einfache Lösungen für komplexe Probleme gesucht werden? Im Kern der Sache geht es doch darum, in Unternehmen Spannungsfelder unterschiedlichster Couleur zu meistern. Effizienz und Veränderung. Heutige Profitabilität und Investitionen in die Zukunft. Kapitalgeber-Interessen und Mitarbeiter-Interessen. Kundennutzen und Produkt-Kosten. Um dieser Vielfältigkeit gerecht zu werden, benötigen wir unterschiedlichste Führungswerkzeuge in Unternehmen. Und agile Teams sind ein hervorragendes, dort wo sie passen. Das ist insbesondere dort wo es gilt, unbekanntes Terrain zu meistern oder kreative Lösungen zu suchen. Aber das ist eben nur ein Aspekt von Führungsarbeit in Unternehmen. Wir müssen auch akzeptieren, dass Menschen unterschiedliche Stärken und Ausprägungen haben. Die einen haben ihren „sweet spot“ im strukturierten und ausdauernden Arbeiten. Andere sind neugierig, kreativ oder suchen ab und zu eine besondere Herausforderung. Auch Aufgaben sind unterschiedlich. Bei manchen gibt es einen bestmöglichen Weg oder Prozess, der klar ist, bei anderen wiederum ist möglicherweise Kreativität und Fach-Kompetenz gefordert.

Kein Allheilmittel für Führungsdefizite

Für mich ist ein agiles Unternehmen daher ein Unternehmen, dem es gelingt, die organisatorischen Werkzeuge so differenziert und variabel einzusetzen, dass es in seinen Zielmärkten die anstehenden Kundenprobleme wettbewerbsfähig lösen kann. Es agiert immer wieder unterschiedlich, abhängig von Veränderungen am Markt und in der Gesellschaft. Es balanciert Kreativität und Erfahrungswissen immer wieder neu. Dazu gehört, dass die Dosis von Kennzahlen stimmt. Dazu gehört, dass Prozesse nur dort standardisiert werden, wo es Sinn macht. Und für den Rest der Abläufe gibt es kompetente Mitarbeiter und Führungskräfte, die gemeinsam die Chancen und Risiken abwägen und Entscheidungen treffen. Dazu gehört auch, Experten, erfahrenen Mitarbeitern und jungen Nerds Freiraum für vernetztes Arbeiten an Innovationsthemen zu gewähren. Die Gestaltung des unternehmerischen Spielsystems, das Finden der richtigen Wahl an Führungs-Werkzeugen, ist die unternehmerische Herausforderung für die nächsten Jahre. Agile Teams sind ein wertvolles Werkzeug, aber in der Tat „wartungsintensiv“ und müssen hinsichtlich Aufwand und Nutzen bewertet und überlegt eingesetzt werden. Sie sind kein Allheilmittel für Führungsdefizite.

Sehnsucht nach Führung

Wir dürfen im Agilitäts-Hype nicht vergessen: wir Menschen sind soziale Wesen mit unterschiedlichen Talenten und Bedürfnissen. Nicht alle Mitarbeiter haben das Bedürfnis nach maximaler Selbstbestimmung. Viele unserer Mitarbeiter wissen es zu schätzen, wenn ihnen ein Chef den Rücken freihält, Erwartungshaltungen wertschätzend und klar formuliert, und Entscheidungen und die damit verbundene Verantwortung abnimmt. Gute Führung tut gut, Unternehmen wie Mitarbeitern.

Wenn der Selbst-Organisations-Hype dann irgendwann abebbt und wir alle viel dabei über Agilität gelernt haben, werden wir vielleicht eine Diskussion über die Sehnsucht nach Führung erleben.

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news-43 Sat, 15 Sep 2018 11:25:50 +0000 Auslaufmodell Chef? de/blog/detail/auslaufmodell-chef/ Erschienen im Wirtschaftsmagazin Focus:Kulturen sind vielfältig. Ebenso Führung. Der Chef der Zukunft wird neue Aspekte der Mitarbeiterführung berücksichtigen müssen. Aber eines bleibt: Chefs müssen ihren Mitarbeitern Nutzen bieten, um sie zum Erfolg zu führen. Und dieser Nutzen kann viele Facetten haben. Gerade eben komme ich mit vielen frischen Eindrücken aus Japan zurück. Bei meinem Vortrag in einem japanischen Unternehmen durfte ich wieder mal überrascht sein über die eine oder andere Reaktion meiner Zuhörer. Kulturen sind vielfältig. Ebenso Führung in Zeiten der Veränderung. Der Chef der Zukunft wird neue Aspekte der Mitarbeiterführung berücksichtigen müssen. Aber eines bleibt: Chefs müssen ihren Teams und Mitarbeitern Nutzen bieten, um sie erfolgreich zu machen. Und dieser Nutzen kann viele Facetten haben, abhängig vom Team und den Zielen. Einige Aspekte habe ich in meinem nachfolgenden Gastartikel im Wirtschaftsmagazin „Focus“ näher betrachtet:

Der klassische Chef hat ausgedient.

Das vielbeschworene Arbeiten 4.0 bringt tiefgreifende Veränderungen mit sich: Neben agilen Arbeits- und Marktbedingungen, die nach enormer Flexibilität verlangen, wird die Eigenverantwortung des Einzelnen zur neuen Herausforderung – für Vorgesetzte wie für Mitarbeiter. Gefragt sind nicht länger strikte Vorgaben, sondern stringente Verbundenheit. Und zwar Verbundenheit mit dem Unternehmen und seinen Zielen ebenso wie zwischen Chef und Team. Führungskräfte müssen mehr denn je ihr Balancevermögen unter Beweis stellen – im Spannungsfeld zwischen Struktur und Freiraum, zwischen Prozess und Kreativität, zwischen Kennzahl und Emotion.

Ansager adé! Willkommen Sparringspartner!

Der Mitarbeiter 4.0 verlangt viel, nur kein permanentes „Ich sage, du machst“ vom Vorgesetzten. Eigenverantwortliche Mitarbeiter empfinden sich nicht als reine Pflichterfüller, sondern als Teilhaber einer gemeinsamen Zielerreichung. Sie zeichnen sich durch eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen aus – und sie wollen für ihr tägliches Tun Sparringspartner, keine Dirigenten. Zugegeben, das erfordert ein klares Bewusstsein für die Bedürfnisse auf Seiten der Mitarbeiter und eine gehörige Portion Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams auf Seiten der Chefs. Doch das ist nicht weniger als die Zukunft des Arbeitens in Zeiten des Wandels. Für viele Chefs bedeutet das ein radikales Umdenken: Der eigene Erfolg muss für sie zwingend darin bestehen, ihren Mitarbeitern zu nützen und ihnen zu Erfolgen zu verhelfen. In der Praxis heißt das sozusagen Führung im Hintergrund und bei Bedarf. Denn eigenverantwortliche Mitarbeiter wissen, wann sie einen Sparringspartner brauchen.

Troubleshooter benötigt!

Auch der beste Mitarbeiter kann in herausfordernden Situationen mit seinen Bewältigungsstrategien und -möglichkeiten an Grenzen geraten. Im Sinne der Eigenverantwortung verfällt er dann jedoch weder in Schockstarre noch versucht er, seine Not unter den Teppich zu kehren oder das Problem zu verlagern. Er holt sich vielmehr Hilfe beim Chef. Denn Chefs 4.0 bringen dorthin Licht, wo es am Dunkelsten ist und weisen einen Weg aus dem Dilemma – mit Rat und Ressourcen, nicht mit Ressentiments.

Impulsgeber gefragt!

Manchmal steckt das Team fest und sieht den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Dann fehlt der Blick für Lösungswege oder benötigte Ressourcen, das Denken verharrt in altbekannten Mustern, gewohnte Abläufe funktionieren nicht länger. In solchen Momenten braucht es einen Impulsgeber, mit dem Wissen eines Insiders und dem Blick eines Helikopters. Eigenverantwortliche Mitarbeiter wenden sich in diesen Momenten an ihren Chef – der die gewünschte Rolle auszufüllen weiß und mit seinen Hinweisen und Feedback dafür sorgt, dass Projekte vorangehen statt steckenbleiben.

Türöffner gewünscht!

Zwar tritt beim Arbeiten 4.0 die Hierarchie zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zurück, das Netzwerken steht auch abteilungsübergreifend im Vordergrund, doch es wird weiterhin Situationen geben, in denen Mitarbeiter auf ihrer Arbeitsebene nichts mehr bewegen können, um ans Ziel zu gelangen. Dann braucht es Aktionen auf höherer Ebene. Eigenverantwortliche Mitarbeiter nehmen ihren Chef in Anspruch, wenn es gilt, für sie verschlossene Türen zu öffnen, um weiterzukommen. Den Weg bis zu jenen Türen schaffen sie alleine.

Coach gesucht!

Der Anspruch an die soft skills ist auf Vorgesetzten- wie auf Mitarbeiterseite enorm gewachsen. Längst zählt nicht nur Fachwissen, die Dauer der Betriebszugehörigkeit oder die gute Vernetzung innerhalb des Unternehmens. Vielmehr spielt die Persönlichkeit des Einzelnen eine beachtete Rolle. Dem Selbstmanagement wird angesichts der wachsenden Anforderungen im Arbeitsalltag größere Bedeutung beigemessen. Das verlangt von Führungskräften nicht nur eigene Reflektionsfähigkeit, sondern auch das Vermögen, Stärken Defizite bei anderen zu erkennen. Eigenverantwortliche Mitarbeiter nutzen ihren Chef auch als Coach – nämlich dann, wenn ihre Verhaltensmuster die Leistung negativ beeinträchtigen oder ihnen das Selbstvertrauen für bestimmte Aufgaben fehlt.

Kurskorrektur fällig!

Auch wenn Mitarbeiter 4.0 sich gut alleine zurechtfinden und es gewohnt sind, selbst Entscheidungen zu fällen und Handlungsbedarf zu erkennen, sind sie nicht vor Irrwegen gefeit. Im Laufe eines Prozesses kann das Team aufgrund verschiedener Einflussfaktoren durchaus das Ziel aus den Augen verlieren und auf Abwege geraten. Eigenverantwortliche Mitarbeiter verfolgen dann nicht beharrlich den eingeschlagenen Weg, sondern halten inne – und bitten ihren Chef um Kurskorrektur. Sie wissen, dass der Blick von oben das Wegenetz viel schneller erkennen lässt als die Perspektive auf dem Weg selbst. Ist der Kurs korrigiert, finden sie sich wieder allein zurecht.

Kritik willkommen!

Bei aller Selbstreflexion und einem Bewusstsein für sich selbst hat doch jeder von uns blinde Flecken. Gleichzeitig treibt uns der Wunsch nach Bestätigung voran. Eigenverantwortliche Mitarbeiter wollen ihre Stärken UND ihre Schwächen kennen. Sie wollen wissen, wo sie stehen. Deshalb holen sie sich bei Bedarf von ihrem Chef Feedback – für ihre Leistung ebenso wie zu ihrer Person. Denn eines wissen sie schon vorher: Kritik ist konstruktiv, wenn sie das Licht auf blinde Flecken richtet, auf Potenzial und Besserungsbedarf.

Mutmacher gebraucht!

Nicht jeder Mitarbeiter ist von Natur aus mit einer großen Portion Selbstvertrauen gesegnet. Und auch, wenn eigenverantwortliche Mitarbeiter wissen, dass sie auf ihre Fähigkeiten vertrauen können, stehen sie manchmal vor Herausforderungen, die sie echte Überwindung kosten. Wenn dann Zweifel, Ängste und Vorbehalte das Denken regieren, braucht es Ermutigung von außen, um sich seines Leistungsvermögens wieder bewusst zu werden. Hier ist der Chef als Mutmacher gefragt. Die Herausforderung selbst besteht das Team mit gemeinsamer Kraft.

Förderung gefordert!

Das eigene Potenzial zu erkennen und auszubauen, ist bei aller Eigenverantwortung nicht jedes Mitarbeiters Sache. Manchmal sehen andere in uns schneller und klarer, worin unsere Stärken liegen und für welche Aufgaben wir geeignet sind. Um auf der Karriereleiter voranzukommen, bedarf es nicht nur Bereitschaft und Entschlossenheit, sondern auch der Förderung durch Vorgesetzte. Eigenverantwortliche Mitarbeiter fordern diese Förderung ein – und Chefs 4.0 sorgen nicht für Hindernisse auf dem Weg nach oben, sondern räumen diese stattdessen fort.

Selbstorganisation hat Grenzen

Fakt ist: Auch die beste Selbstorganisation hat ihre Grenzen, nämlich bei uns Menschen selbst. Deshalb braucht es gelegentlich klar formulierte Erwartungshaltungen und Ansagen eines Chefs, um ein Team voranzubringen. Nur jeden Tag (hoffentlich) ein bisschen weniger.

 

Der link zum Focus-Artikel: www.focus.de/9527473

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news-41 Sun, 15 Jul 2018 18:28:44 +0000 Kraftquelle Unternehmensseele de/blog/detail/kraftquelle-unternehmensseele/ Erschienen in Wirtschaftsmagazin Capital:"Warum Unternehmen für die Digitalisierung mehr brauchen als Tech-Talk und CDOs, und warum auch Tischkicker und Räucherstäbchen nicht ausreichen, erklärt der Experte für Unternehmensveränderung Bruno Hartmann in einem Gastbeitrag" Warum Unternehmen für die Digitalisierung mehr brauchen als Tech-Talk und CDOs, und warum auch Tischkicker und Räucherstäbchen nicht ausreichen, erklärt der Experte für Unternehmensveränderung Bruno Hartmann in einem Gastbeitrag

 

„Wie sieht unsere Digitalisierungsstrategie aus?“, wird derzeit von vielen Vorständen, Aufsichtsräten und Management-Teams diskutiert. Ist das die richtige Fragestellung? Geht es wirklich um digitale Transformation? Oder vielmehr darum, wie wir die neuen Möglichkeiten nutzen können, um für Kunden und unsere Unternehmen Werte zu generieren? Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Wie grenzen wir uns zukünftig vom Wettbewerb ab? Wie schärfen wir dabei unsere Positionierung? Strategische Fragen, die nach Antworten verlangen, bevor Big Data-Auswertungen das Geschäft dominieren. Kunden werden auch künftig für Problemlösungen und gute Gefühle bezahlen. Darauf müssen wir uns fokussieren: Für welche Lösungen und guten Gefühle bezahlen uns Kunden auch noch morgen? Das kollektive Gefühl, mit anderen gemeinsam einen Wert zu schaffen, auf den man stolz sein kann, Ziele zu erreichen, die ein Einzelner nie erreichen könnte, Wettbewerber hinter sich zu lassen – das wird den Unterschied machen. Also die Unternehmensseele. Die Digitalisierung fordert Unternehmen stärker denn je heraus, Strategie und Identifikation in Einklang mit Datenströmen, neuen Geschäftsmodellen und automatisierten Prozessen zu bringen.

Die Unternehmensseele kennt keine Kennzahlen, sondern Commitment

Dem Seelenzustand eines Unternehmens kommt eine dramatisch wachsende Bedeutung als Kraftquelle beim bevorstehenden Wandel zu. Um Innovationen voranzutreiben, brauchen Unternehmen kompetente, selbstständig denkende Mitarbeiter mit hoher Identifikation. Diese Identifikation ist ein wesentlicher Teil der Unternehmensseele. Dazu sind mehr als „inspiring work conditions“ mit Tischkicker und Räucherstäbchen erforderlich. Die vielbeschworene New Work funktioniert nur mit Mitarbeitern, die mitdenken und eigenverantwortlich handeln, die – egal, wo sie sitzen und wie zeitversetzt sie arbeiten – eine gemeinsame Vision teilen und sich als gewinnbringenden Teil des Ganzen begreifen. Der Faktor Unternehmensseele lässt sich zwar nicht mit einer Kennzahl messen, aber ihre Ausprägung zeigt sich auf allen Ebenen der Zusammenarbeit. Engagierte, selbstständig handelnde Mitarbeiter, die konstruktiv Managementfehler ausgleichen sowie Führungskräfte, die Mitarbeiter „wachsen“ lassen, sind eindeutige Indizien fürs unternehmerische Seelenheil. Genauso wie begeisterte, treue Kunden und Geschäftspartner. Um im Zeitalter des Arbeitens 4.0 dauerhaft erfolgreich zu sein, bedarf es eines gelungenen Drahtseilaktes zwischen Investition in die Zukunft, Lernen, Cashflow und dem Wohl der innerbetrieblichen Seele. Denn sie ist das Zünglein an der Waage, wie gut sich Mitarbeiter in ihrem Job fühlen und wie stark sie sich mit dem identifizieren, wofür das Unternehmen steht. Sie wird den Unterschied machen zwischen sehr erfolgreichen Unternehmen und dem Rest. Wohin der Zeiger ausschlägt, lässt sich aktiv beeinflussen:

#1: Welcher Chef tut der Unternehmensseele gut?

Inkompetenz, überzogener Narzissmus oder Realitätsverlust – das Verhalten von Chefs kann etliche Anlässe bieten, sich „fremd“ zu schämen, in die innere Emigration zu entschwinden oder Konflikte heraufzubeschwören. Führungskräfte sind entscheidend für das Seelenwohl des Unternehmens. Mitarbeiter wünschen sich Leitwölfe, auf die sie stolz sein können. Es gibt kaum eine Entscheidung, die ähnlich kulturprägend ist im Unternehmen, als jene, wer Chef wird. Entscheider sollten sich bei anstehenden Beförderungen fragen:

#2: Welches Wertesystem sollen Chefs vorleben?

Der wahrgenommene Wert, den Mitarbeiter wie Führungskräfte für die Kunden des Unternehmens schaffen, ist ein sehr wichtiger Teil der betrieblichen Seele, egal ob sie Connectivity Transmitter entwickeln, Whirlpools produzieren oder Currywurst braten. Bei allem, was Organisationen tun, sollten Strategien und Handeln auf dem Prüfstand stehen: Welchen Mix an Führungskräften brauchen wir, um unser Team durch unsicheres Terrain zu führen, für das es noch keine Landkarten gibt? Welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen werden benötigt, um unserer Vision ein Stück näher zu kommen?

#3: Wozu braucht uns die Welt?

Die Seele eines Unternehmens wird nicht nur zum Entscheidungskriterium für den heiß begehrten Fach- und Führungskräftenachwuchs, sondern auch zum unverzichtbaren Schmiermittel im Getriebe der Digitalisierung. Welche Probleme von Kunden helfen wir zu lösen? Welche positiven Gefühle erzeugen wir? Spätestens seit den Mitarbeitergenerationen Y und Z wissen wir, dass sinnstiftendes Tun ein entscheidendes Kriterium für Commitment, Engagement und Motivation ist. Physikalische Grundprinzipien verlieren auch in einer digitalen Welt nicht an Geltung. Menschen werden weiterhin Gefühle haben. Daher werden die meisten Unternehmen einen eigenen, neuen Weg finden müssen, der möglicherweise wenig mit den „shining stars“ der neuen Wirtschaftswelt gemein hat. Es gilt zu verstehen: Welches Wissen, das sie bis heute wertvoll gemacht hat, ist morgen noch valide? Wie lassen sich bisherige Produkte und Dienstleistungen mit den neuen Möglichkeiten weiterentwickeln? Wie balancieren sie Chancen der neuen Technologien mit deren Risiken? Ob Spargelbauern mit appgesteuerten Temperatur-Sensoren zur Ertragssteigerung oder der Produktionsbetrieb, der mittels Drohnen in einem Bruchteil der Zeit seine Inventur durchführen kann ‒ Geschäftsmodelle wandeln sich. Chancen gibt es viele. Doch um diese zu nutzen, reicht es nicht, Chief Digital Officers einzusetzen und allein auf ihr Know-how zu hoffen. Für das, was vor uns liegt, gibt es weder Blaupause noch Masterplan. Wir müssen vielmehr individuell neues Wissen entwickeln und lernen. Das gilt für alle im Unternehmen. Eine starke Unternehmensseele wird dabei helfen, mögliche Ängste zu mindern und das nötige Selbstbewusstsein freizusetzen.

Bereit für ein Start-up aus alter und neuer Welt?

Lassen Sie die „alten Hasen“, die Geschäft und Kunden kennen, gemeinsam mit den „jungen Wilden“ diskutieren, wie sie mit ihrem gemeinsamen Wissen künftig Wert für Kunden schaffen und Ihr Geschäftsmodell weiter entwickeln können. Geben Sie ihnen Freiraum für Arbeiten in Experten-Netzwerken und Budgets zum Experimentieren. Lassen Sie in diesen Teams eine gewisse Start-up-Mentalität wachsen: mit den neuen technischen Möglichkeiten ein Kundenproblem um Lichtjahre besser zu lösen als alles bisher Dagewesene. Warum sollen nicht die Erfahrenen und der Nachwuchs gemeinsam eine Delle ins Universum hauen? Diese Erfolge gilt es, zu skalieren und in die Breite des Unternehmens zu tragen. Wenn wir zulassen, dass sich in unseren Unternehmen Lager bilden für eine „alte, wertlose analoge Welt“ und eine „neue, sexy digitale Welt“, werden viele scheitern. Die Digitalisierung führt zu Verunsicherung bei Mitarbeitern. Diese hemmt unsere Fähigkeit zur Kreativität und zum Lernen. Aber genau diese Fähigkeiten sind dominante Erfolgsfaktoren auf dem Weg in die digitale Welt. Wir Menschen sind soziale Wesen und schöpfen deshalb Kraft aus Gruppen. Nutzen Sie diesen Umstand für die Weiterentwicklung im Unternehmen: Nutzen Sie vorhandene Emotionen statt nur weitere Kennzahlen ins Feld zu führen. Fördern Sie die positive Wahrnehmung dessen, was alle gemeinsam für Ihre Kunden tun und sprechen Sie darüber. Gehen Sie so respektvoll miteinander um, dass Mitarbeiter und Führungskräfte auf ihr Team stolz sein können. Das gelegentliche persönliche Kundengespräch oder das Anschauen eines emotionsgeladenen Image-Films, der den Nutzen für die Welt zeigt, liefern ergänzende Impulse für ein „gutes Gefühl“ der gemeinsamen Sache. Das ist Futter für die Seele, schenkt Kraft, Selbstbewusstsein und Identifikation. Und bereit den Boden für eine gelungene Transformation.

Bruno Hartmann ist Autor des Buchs „Drahtseilakt Unternehmenswandel“ (Springer Gabler) und Keynote Speaker. Er hat in mehr als 25 Jahren internationaler Berufspraxis sowohl das Erstarken als auch das Schwinden der Seele von Unternehmen beobachtet. Als Ingenieur hat er die Auflösung des Mannesmann-Konzerns miterlebt und den Wandel eines Mittelständlers zu einem modernen Industrieunternehmen mitgestaltet. Heute hat er eine leitende Funktion im Vertrieb eines Technologiekonzerns

Den Original-Artikel finden Sie unter:

www.capital.de/wirtschaft-politik/kraftquelle-unternehmensseele

 

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news-39 Thu, 07 Jun 2018 19:55:00 +0000 Wie „viel wert“ ist ein Mitarbeiter? de/blog/detail/wie-viel-wert-ist-ein-mitarbeiter/ Die richtige Gehaltsanpassung ist immer wieder eine Herausforderung für Führungskräfte und eine Quelle für Unzufriedenheit auf der Mitarbeiterseite. Vielleicht hilft Ihnen der Gedanke dieses Blogbeitrags, wenn das nächst mal die Entscheidung zu einer Leistungsbeurteilung oder Gehaltsanpassung ansteht. Spirale der Unzufriedenheit

Die letzten Wochen durften wir traumhaftes Sommerwetter im Süden Deutschlands genießen. Wir hatten neulich eine Grillparty und einer unser Gäste war eine gute Freundin, die ich noch aus Studienzeiten kenne. Natürlich bot unsere Arbeit wieder mal einen Blumenstrauß an Themen, über die wir uns vorzüglich unterhalten und auch ein wenig lästern konnten. Nur eines war diesmal anders als sonst. Sie war gefangen in Gedanken über das letzte Gehaltsgespräch mit Ihrem Chef, und suchte jetzt nach einem Ausweg aus Ihrer Spirale der Unzufriedenheit und negativen Gedanken.

Ihr Problem: eine neue Methodik

Sie ist seit vielen Jahren auf Abteilungsebene in einem großen Unternehmen tätig und voller Begeisterung über das, was „ihr“ Unternehmen macht. Vor zwei Jahren übernahm sie eine neue Stelle, in der sie ein neues Geschäftsfeld erschließen sollte. Neues aufzubauen, das reizte sie. Die Aufgabe läuft gut, ihr kleines Team ist hoch motiviert und mittlerweile sind die Auftragsbücher prall gefüllt. Eigentlich ein Grund zur Freude. Das Problem: ihr Unternehmen hat eine neue Methodik zur Festlegung von Gehaltsniveaus eingeführt. Und genau das frustriert sie. Das frühere System, bei dem Seniorität und Erfahrung durchaus eine starke Rolle spielte, wurde ersetzt durch ein System, bei dem die Verantwortung der Position die dominante Rolle spielt. Nachdem in vielen Unternehmen der Messbarkeits-Fetischismus stark verwurzelt ist, wurde in ihrem Fall die Kennzahl „Umsatz“ und „Mitarbeiteranzahl“ der dominante Orientierungspunkt. Da ihr neues Geschäftsfeld eben gerade erst im Aufbau war, wurde von der Unternehmensleitung die Stelle prozesskonform entsprechen niedrig taxiert. Neues Geschäftsfeld hin oder her. Ihr Gehalt wurde, korrekt dem System entsprechend, weniger stark erhöht als das ihrer Kollegen. Das wurmte und frustriert sie gewaltig. Sieht sie sich selbst doch als Leistungsträgerin und Führungskraft, die das Unternehmen täglich nach vorne bringt.

High Performer oder graue Maus?

Egal welches System ein Unternehmen zur Gehaltsfindung verwendet, es ist irgendwie nie richtig oder perfekt. Jedes System hat seine Eigenarten und wird bestimmte Verhaltensmuster fördern. Eines fördert „Job-Hopping“, ein anderes möglicherweise „entspanntes alt werden“. Ich möchte daher auch nicht bewerten, ob dieses oder jenes System das Beste ist. Mir ist heute ein ganz anderer Aspekt wichtig: wie bewerten wir als Chefs denn die persönliche Leistung und den Wert unserer Mitarbeiter? Aufgrund welcher Daten, Beobachtungen oder Gefühle stecken wir unsere Mitarbeiter in die Schublade „high performer“, „graue Maus“, oder „Nichtsnutz“? Wie machen Sie das? Was passiert jenseits meiner Wahrnehmung? Ich selbst ertappe mich immer wieder mit schnellen Einschätzungen aus dem Bauch heraus. Und diese Einschätzungen sind gefördert von meinen Wahrnehmungen, wie ich diesen oder jenen Mitarbeiter in persönlichen Interaktionen erlebe. Wie er oder sie sich in Besprechungen verhält. Kompetent? Aktiv? Kritisch? Mir wohlgesonnen? Macht er oder sie mir schnell meine Problem weg? Denn das schätzen wir Chefs ja besonders. Und diese Einschätzung fällt mir häufig sehr leicht. Was mir nicht so leicht fällt, ist die Bewertung der Dinge, die jenseits meiner persönlichen Wahrnehmung passieren. Und mal Hand aufs Herz: das ist der größte Teil der Arbeitszeit unserer Mitarbeiter.

Fair oder subjektive Realität?

Mich selbst habe ich dabei ertappt, Mitarbeiter, die ich regelmäßig treffe, mit denen ich mich regelmäßig unterhalte, die bei mir präsent sind, gerne und schnell in die „Postiv-Schublade“ zu stecken. Mitarbeiter, die dagegen Aufgabenschwerpunkte haben, bei denen sie mich nicht intensiv benötigen oder die sehr selbständig arbeiten, fallen da schon mal ein wenig hinten runter. Und die Kolleginnen und Kollegen, die dann möglicherweise an einem anderen Standort arbeiten, in einer anderen Filiale, sind ohnehin meist unsichtbar. Ist das fair im Sinne einer objektiven Leistungsbewertung? Nein, aber so sieht meine subjektive Realität aus. Kollabiert das Kartenhaus? Natürlich gibt es auch den klassischen Ansatz des „Management by Objectives“, bei dem „smarte“ Ziele, die mit Kennzahlen überprüft werden, vereinbart werden und dann eben erreicht oder nicht erreicht werden. Was bei diesem Ansatz häufig außer Acht gelassen wird ist die Frage: zu welchen Kosten wurden diese Kennzahlen erreicht? Leidet vielleicht eine andere Abteilung durch die konsequente Ergebnis-Fokussierung? Werden Kennzahlen durch kreative Buchhaltung bewusst manipuliert? Gehen die Mitarbeiter auf dem Zahnfleisch und dann, kurz nachdem der Chef (weil er seine Kennzahlen-Ziele immer übererfüllt hat) befördert wurde, kollabiert das Kartenhaus? Aus meiner Sicht ist auch dieser Ansatz nicht alleine tragfähig. Kennzahl, Wertschaffung und Leistung sind nicht notwendigerweise kongruent.

Wie „viel wert“ ist ein Mitarbeiter?

Vermeintlich objektiv zu entscheiden, wie „viel wert“ ein Mitarbeiter ist, fällt mir nicht leicht. Voraussetzung ist, mich selbst als Chef nicht als alleiniges Zentrum des Universums zu sehen, das es glücklich zu machen gilt. Die Wertschaffung für das Unternehmen und bei Kunden muss letztendlich als Orientierung im Mittelpunkt stehen.

Wenn Sie das nächste Mal die Leistung eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin bewerten, warum denken Sie dabei nicht auch mal an folgende Fragen:

• Wie viel Zeit habe ich tatsächlich mit der Person zugebracht, um mir selbst ein Bild davon zu machen, was er oder sie leistet?

• Welche Ergebnisse wurden erreicht, und zu welchen Kosten in anderen Bereichen oder anderen Personen?

• Wie viel Zeit habe ich tatsächlich mit Menschen gesprochen, die mit dieser oder für diese Person arbeiten? Wie sehr schätzen diese Menschen die Führung durch oder die Kooperation mit der Person?

• Welche Themen treibt die Person im Sinne des Unternehmens voran, die eigentlich jenseits ihres Aufgabenbereichs liegen?

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news-37 Sun, 29 Apr 2018 13:05:41 +0000 "Big Data without Big Ideas ist Big Bullshit" de/blog/detail/big-data-without-big-ideas-ist-big-bullshit/ Über Goldgräberstimmung und Zukunftsängste mit dem Internet der Dinge Über Goldgräberstimmung und Zukunftsängste mit dem Internet der Dinge

 

Die diesjährige Hannover Messe ist Ende und es war wieder einmal faszinierend was dort an Innovation und Zukunft gezeigt wurde. Grillthermometer mit Bluetooth-Verbindung zum Smartphone. Reality Pods, die virtuell alle Sinne ansprechen, auch Geruch. Roboter, die Hand in Hand mit Menschen arbeiten und Weizenbier ausschenken.

Bricht eine Revolution über uns herein?

Datenerfassung, Verarbeitung und deren Vernetzung ist kostengünstig und überall auf der Welt verfügbar. Damit wurden Randbedingungen für Innovationen geschaffen, die wir vermutlich so noch nie hatten. Von „disruptiv“, „künstlicher Intelligenz“, und „neuen Geschäftsmodellen auf der Basis von Big Data“ wird euphorisch berichtet. Wenig aber darüber, was das für die Unternehmen und die Menschen darin bedeutet. Bricht wirklich eine Revolution über uns herein?

Es gibt keine Prozessbeschreibung

Werden wir bald alle Arbeiten digitalisieren? Alle Prozesse vernetzten? Mein virtuelles Horrorszenario der Fabrik der Zukunft sieht so aus, dass alle Menschen, Maschinen und Prozesse in unseren Fabriken intelligent vernetzt sind. Selbstlernende Software optimiert die Effizienz immer weiter. Und irgendwie stolpert dann ein Mitarbeiter über das Stromkabel (was als möglicher Fehler bei der Risiko-Analyse vergessen wurde), der Strom ist dann weg, und alles fährt runter. Nix geht mehr. Alle Mitarbeiter bleiben liegen, denn für diesen Fall ist keine Software-Routine vorbereitet und es gibt keine Prozessbeschreibung dafür.

Räucherstäbchen und Klangschalen

Was hier vielleicht exemplarisch etwas bizarr oder gar lustig anmutet, ist für mich schon eine Frage, mit der wir uns beschäftigen sollten: Wie schaffen wir es in einer Welt von Big Data und Vernetzungs-Experten, unsere Unternehmen so weiter zu entwickeln, daß nicht eine Polarisierung entsteht zwischen neuer digitaler Welt, die Zukunft bedeutet, und alter analoger Welt, die anscheinend bald keiner mehr braucht. In der einen Welt brainstormen hochintelligente „IT-Nerds“ in „inspiring work conditions“, mit Räucherstäbchen und Klangschalen an virtuellen Lösungen der Zukunft. In der anderen Welt produzieren analoge Menschen „altmodische“ Produkte, sehen dass bei Ihnen seit 30 Jahren keine Toiletten mehr saniert wurden, weil das Geld eben zur Finanzierung der „virtual reality“ benötigt wird. Wir sollten uns dann nicht wundern, wenn diese Mitarbeiter sich Sorgen darüber machen, dass man sie möglicherweise bald nicht mehr brauchen wird.

Wir brauchen differenzierte Führungsansätze

Ich glaube, eine unserer großen industrielle Herausforderung für die nächsten Jahre wird sein, die vermeintliche alte Welt und die neuen Möglichkeiten zusammenzubringen. Die Kollegen die über Produkt- und Marktwissen verfügen, mit den „Nerds“ zusammenzubringen, um neues Wissen zu generieren und die alte Welt auf ein neues Niveau zu heben. Und dazu brauchen wir differenziert passende Führungsmethoden: dort wo Kreativität benötigt wird, benötigen wir unterschiedliche Disziplinen mit altem und neuem Wissen an einem Tisch. Ein Kundenproblem im Mittelpunkt. Ein geschützter Raum zum Experimentieren, in dem Fehlermachen als Lernen gesehen wird. Ein Chef, der inspiriert und bewusst einen angstfreien Raum schafft. Denn Kreativität entsteht nur in Angst-freien Räumen. Auf der anderen Seite benötigen wir weiterhin klassische Management-Methoden, die Prozess-Sicherheit und Effizient entstehen lassen. Und dabei gibt es keine Wertung „gute neue digitale Welt“ und „schlechte analoge alte Welt“. Egal in welchem Bereich unsere Mitarbeiter arbeiten, sie müssen alle täglich spüren, dass sie wertvoll sind und ihre Arbeit respektiert wird.

Big Data – Big Bullshit?

Nein. Wir dürfen nicht einfach nur wild „big data“ sammeln ohne nachzudenken. Wir müssen immer im Zentrum eine Frage haben: wie schaffen wir damit einen Mehrwert für unsere Kunden? Sonst wird daraus schnell, wie es ein Freund von mir vor kurzem bezeichnete: „Big Data ohne Big Ideas ist Big Bullshit“. Sehr prägnant formuliert, wie ich meine. Wir sollten gut überlegen, wie wir mit dem Wissen der vermeintlich alten Welt in Verbindung mit den Möglichkeiten der neuen, digitalen Welt, Mehrwert für Kunden schaffen können. Dann werden daraus „Big Ideas“, auf die alle unserer Mitarbeiter stolz sein können und die einen Ansporn für alle generieren, sich selbst und das Unternehmen weiter zu entwickeln.

Warum nicht einfach wieder einstecken?

Wenn dann versehentlich irgend jemand in unserer voll vernetzten Fabrik der Zukunft über das Stromkabel stolpert, dann können wir sicher sein: unsere Mitarbeiter werden nicht wie Connectivity-Opfer liegen bleiben. Nein, sie werden wieder aufstehen, miteinander reden und selbst nachdenken, wie sie das Problem gemeinsam lösen können. Und einer hat dann sicher die großartige Idee: warum stecken wir nicht einfach den Stecker wieder rein? Fehlende Prozessbeschreibung hin oder her.

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news-35 Sun, 14 Jan 2018 14:02:55 +0000 Schnauze voll von „SMART“en Zielen? de/blog/detail/schnauze-voll-von-smarten-zielen/ Kennzahlen – Segen und Fluch gleichzeitig. Sie eignen sich wunderbar, um Fortschritte zu dokumentieren und Ziele zu quantifizieren. Sie haben aber auch die Tendenz, ein Eigenleben zu entwickeln. Warum bremsen Sie nicht einfach beim nächsten Mitarbeitergespräch die Kennzahlen-Paranoia? Warum bremsen Sie als Chef bei den nächsten Mitarbeitergesprächen nicht die Kennzahlen-Paranoia?

Kennzahlen – Segen und Fluch gleichzeitig. Sie eignen sich wunderbar, um Fortschritte zu dokumentieren und Ziele zu quantifizieren. Sie haben aber auch die Tendenz, ein Eigenleben zu entwickeln. Still und leise werden sie zum Mittelpunkt allen unternehmerischen Handelns, machen sich nach und nach sämtliche Aktivitäten untertan und bringen alle Menschen in einem Unternehmen dazu, nur noch Kennzahlen im Kopf zu haben und über sie zu reden. In jedem Meeting. Stundenlang. Dafür werden wir Führungskräfte ja auch systematisch ausgebildet: Ziele setzen, die SMART sind. Ja, SMART müssen Ziele sein. „S“ wie spezifisch, „M“ wie messbar, „A“ wie akzeptiert, „R“ wie realistisch, und „T“ wie terminiert. Richtig? Sie alle kennen das.

Bringt uns das wirklich weiter?

Dann sitzt man mit Mitarbeitern beim jährlichen Zielegespräch und möchte das, was man gemeinsam mit den Mitarbeitern vorhat, in genau dieses Raster packen und verzweifelt dabei. Man nimmt sich beispielsweise vor, die Beziehung zu bestimmten Kunden zu verbessern. Macht ja Sinn. Und sucht dann verzweifelt eine sinnhafte Kennzahl, die auch den kritischen Augen des nächsthöheren Vorgesetzten und der Personalabteilung standhält. Am Ende stehen da Messgrößen für die Kundenbeziehung wie: „keine Veränderung“, „ein wenig verbessert“ oder „deutlich verbessert“. Vielleicht kommt man aber auch auf die Idee, die Anzahl von Kundenanrufen oder Besuchsberichten als „smartes“ Ziel zu definieren. Man sieht die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit mit der Entwicklungsabteilung oder der Fertigung zu verbessern. Das würde uns ja helfen. Und sucht wieder verzweifelt die sinnhafte Kennzahl. Wie wär´s mit der Anzahl gemeinsamer Besprechungen? Aber bringt uns das wirklich weiter, wenn wir die Anzahl der Besprechungen als Ziel definieren?

Wie eine Laterne im Hafen

Um eine neue, vernünftigere Haltung zu Kennzahlen zu entwickeln, ist es sicherlich wichtig, sie aus einer übergeordneten, fast schon psychologischen Perspektive zu betrachten. „Die Statistik ist wie eine Laterne im Hafen. Sie diente dem betrunkenen Seemann mehr zum Halt als zur Erleuchtung.“ Das hat der Bankier Hermann Josef Abs einmal gesagt, der in den 1950er- und 1960er-Jahren Vorstandssprecher der Deutschen Bank war. Nicht dass ich alle Führungskräfte, mich eingeschlossen, als betrunkene Seeleute bezeichnen wollte – beileibe nicht! Dieses Zitat drückt jedoch sehr schön aus, was es mit dem Kennzahlen-Wahn letzten Endes auf sich hat: In unseren Führungssystemen denken wir immer, dass wir auf der sicheren Seite sind, sobald wir Kennzahlen haben. Dann gibt es etwas, woran wir uns in unsicheren Zeiten und komplexen, oft undurchschaubaren Rahmenbedingungen festhalten können – wie der betrunkene Seemann an der Laterne. Wir glauben und vertrauen Kennzahlen zu sehr und fühlen uns mit Ihnen sicher. Eine komplexe Welt wird durch sie scheinbar begreifbar. Deshalb erstellen wir auch so viele Kennzahlen. Wir suchen darin Sicherheit! Und auch in Prozessen und Regeln. Ebenso wie die Kennzahlen, geben uns Prozesse und Regeln Sicherheit. Leider ist es manchmal nur eine trügerische, vermeintliche Sicherheit.

Kriterien für Ziele

Mal Hand aufs Herz: Die ursprünglich gute Idee von „SMART“-en Zielen hat in vielen Unternehmen mittlerweile eine solche Fehlentwicklung hinter sich, dass man sich fragen muss, warum wir nicht noch absurdere Kriterien definieren: Ziele sollen Spaß machen, spannend müssen sie sein, und Schokolade sollte natürlich auch dabei sein. Denn die ist ja gut für die Seele. Aber Spaß beiseite: Wir müssen es wieder wagen, uns von Methoden nur dann unterstützen zu lassen, wenn sie uns auch wirklich helfen. Und krampfhaft alles in Messschieber-Formate zu zwängen, hilft nicht. Punkt. Ziele im unternehmerischen Kontext müssen nicht SMART sein. Verabschieden Sie sich davon.Sie müssen nur zwei Kriterien genügen:

1. Ziele müssen sinnhaft sein. Und zwar vor allem aus Sicht dessen, der sie verfolgt oder verfolgen soll – nicht nur aus Sicht des Chefs oder des Unternehmensleiters. Sinnhaft für Mitarbeiter ist natürlich alles, was ihre Existenz sichert – viele haben Familie, müssen ein Haus abbezahlen. Arbeitsplatzsicherheit, ja, das ist ein Aspekt. Mitarbeiter wollen aber auch ihren Beitrag zu einem großen Ganzen liefern, zu dem Leitbild, das sie kennen, persönlich wachsen oder Dinge tun, die ihnen wichtig sind.

2. Zielerreichung muss bewertbar sein. Nicht notwendigerweise messbar anhand einer Kennzahl – Überraschung! –, sondern in dem Sinne, dass derjenige, der sie verfolgt, sich eine Meinung darüber bilden kann, ob sich etwas zum Besseren oder zum Schlechteren verändert hat. Ob es ein positiver Schritt ist in Richtung des Leitbildes. Ist eine Bewertung nicht möglich, taugt das Thema nicht als Ziel.

Wagen Sie einen Versuch

Warum versuchen Sie nicht einfach, dieses Jahr bei Ihren Mitarbeitergesprächen den Kennzahlen-Wahnsinn  ein wenig in den Hintergrund zu drängen? Vereinbaren Sie Ziele, die aus Unternehmenssicht und aus Mitarbeitersicht sinnvoll und für Sie als Chef bewertbar sind. Und am Ende es Gesprächs schauen Sie Ihre Mitarbeiterin oder Ihre Mitarbeiter an und fragen: „Macht das Sinn aus Ihrer Sicht was wir hier vereinbart haben?“ In ihren/ seinen Augen werden Sie die wahre Antwort lesen können.

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news-33 Sun, 10 Dec 2017 16:17:16 +0000 Das Leben ist wie eine Schachtel Pralinen ... de/blog/detail/das-leben-ist-wie-eine-schachtel-pralinen/ Vielleicht hat Stefan Sommer an dieses Forrest Gump Zitat gedacht, als er letzte Woche bei ZF Friedrichshafen seinen Hut nahm. Zugegeben, ich war nicht wenig überrascht über die Presseberichte der letzten Wochen über ZF. Da konnte man über Machtkampf, Rücktritt und unterschiedliche Auffassungen über die Unternehmensstrategie lesen. Sehr ungewöhnlich für ein eigentlich „leises“ Unternehmen wie die ZF Friedrichshafen AG.

Veränderung rüttelt an der eigenen Identität

Als ich letztes Jahr Herrn Dr. Sommer zum Interview für mein Buch „Drahtseilakt Unternehmenswandel – So wird Change Management im Unternehmen überfüssig“ in der ZF Konzernzentrale in Friedrichshafen persönlich treffen durfte, war ich im Gespräch beindruckt von der Klarheit der Strategie dieses Unternehmens. Ich war beindruckt vom Einsatz und der Leidenschaft von Herrn Dr. Sommer, seine Mitarbeiter für diese Strategie zu begeistern. Ihm war es damals klar, wie schwierig es ist, eine breite Unterstützung zu gewinnen für einen Unternehmenswandel von einem „Heavy Metal“ Produkt-Lieferanten, nämlich Getriebe und Zahnräder, hin zu einem Systemlieferanten für die Elektromobilität. Ein solcher Wandel rüttelt auch an der Identität eines Unternehmens. Keine leichte Sache. Ein Drahtseilakt.

...dann hat ein Unternehmen eine Seele

Ich möchte daher ein Zitat von Herrn Dr. Stefan Sommer aus dem Interview mit Ihnen teilen, das mir angesichts der Situation passend erscheint:
„Die Seele eines Unternehmens – das ist die positive Energie von Menschen, die täglich zusammenkommen und nach vorne schreiten wollen. Wenn ein Unternehmen seelenlos und kalt wird, dann würden die Menschen morgens zwar zur Arbeit kommen, aber nicht mehr den Anspruch haben, das Unternehmen weiterzubringen. Sie würden vielmehr nur noch daran denken, wann sie wieder gehen können und vielleicht noch am Letzten des Monats auf ihr Konto schauen, ob denn ihr Gehalt auch pünktlich überwiesen wurde. Das wäre für mich ein Unternehmen, das seine Seele verloren hat. Wenn der Anspruch an die Gemeinschaft da ist, besser zu werden und – egal, wo ich im Unternehmen bin – zusammen bestimmte Dinge zu erreichen, dann hat ein Unternehmen eine Seele – und auch Temperatur.“

Warum so viele Unternehmen überleben

ZF hat eine starke Seele, eine starke Identität. Ich bin daher zuversichtlich, dass die derzeitige Führungskrise das Unternehmen nicht aus der Bahn werfen wird. Das werden weder Mitarbeiter, noch die Führungsteams auf den unterschiedlichen Ebenen zulassen. Letztendlich funktionieren Unternehmen auf der Basis von Netzwerken, und viele dieser Netzwerke zwischen den Menschen im Unternehmen sind nach wie vor intakt. Netzwerke in gesunden Unternehmen haben starke Selbstheilungskräfte. Daher überleben so viele Unternehmen.

...man weiß nie was man kriegt

Die Automobilindustrie steht vor dramatischen Herausforderungen, auch die Zuliefer-Industrie. Es geht darum, einen Wandel hin zur Elektromobilität zu gestalten, von dem keiner weiß, mit welcher Geschwindigkeit er von statten gehen wird. Es gilt, ständig Chancen und Risiken abzuwägen auf einem Weg, für den es kein Management-Kochbuch gibt. Umso wichtiger ist es, dass alle wichtigen Stake-Holder entsprechend Ihrer Verantwortung an einem Strang ziehen: Mitarbeiter, Führungskräfte, Aufsichtsgremien und Kapitalgeber. Unternehmenswandel kann nur gelingen, wenn alle mitmachen. Und selbst dann passieren immer noch genügend Dinge, die eben nicht planbar sind. Das Leben ist wie eine Schachtel Pralinen – man weiß nie was man kriegt. In diesem Sinne: alles Gute für Sie, liebe ZF-ler, und auch alles Gute für Sie, Herr Dr. Sommer. Und Ihnen allen, liebe Leser meines Blogs, wünsche ich frohe Weihnachten und ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2018.

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news-29 Mon, 13 Nov 2017 15:24:12 +0000 MachtMensch - Über die Kraft von Netzwerken de/blog/detail/machtmensch-ueber-die-kraft-von-netzwerken/ Ein Praxisbeispiel, das zeigt, dass wir nie die Kraft von Netzwerken in Unternehmen unterschätzen sollten. „Mit Macht kannst du sehr viel bewirken, wenn es nicht nur um Prestige geht und du den richtigen Charakter mitbringst.“ schreibt der Politikberater Dr. Heinz Ortner in seinem Buch „MachtMensch“.

Eine fast unglaubliche Geschichte

Wie wahr, dachte ich mir, als ich kürzlich einen lieben Freund besuchte. Er hatte vor einigen Jahren eine Managementposition in einem Unternehmen angetreten, mit der schwierigen Aufgabe, ein profitables Unternehmen zukunftssicher zu machen. Jetzt verbrachten wir einen Nachmittag gemeinsam und er erzählte mir eine fast unglaubliche Geschichte von Intrigen, gezielt gesetzten Falschinformationen und Respektlosigkeiten, die letztendlich dazu geführt haben, dass er jetzt seinen Arbeitsplatz räumen musste.

Was hast Du gelernt?

Als ich meinen Freund fragte, nachdem er mir diese unglaubliche Geschichte sichtlich gerührt erzählt hatte, „Was hast Du denn aus dieser Geschichte für Dich persönlich gelernt?“, antwortete er: „Ich hätte nie gedacht, welche Macht Netzwerke haben können. Das habe ich total unterschätzt. Das habe ich gelernt.“ In seinem Beispiel hatte ein MachtMensch alle seine möglichen Hebel in Bewegung gesetzt, um seine eigene Position zu stärken und einen Gegenspieler loszuwerden. Er war sich dabei nicht zu schade, Fehlinformationen zu streuen und Kollegen substanzlos anzuschwärzen. In Zeiten von Fake News könnte man ja meinen, diese Arbeitsweise gehöre zum guten Ton in der heutigen Geschäftswelt. Ich meine: nein.

Viele Unternehmen überleben, trotz ihres Managements

Netzwerke sind extrem kraftvoll. In unseren Unternehmen sind sie allgegenwärtig. Im Guten, wie im Schlechten. Dabei kommen Netzwerken viele verschieden Aufgaben zu: Netzwerke unterstützen. Netzwerke geben Sicherheit. Netzwerke steuern Informationen und formen damit Unternehmensrealitäten und Wahrnehmungen. Netzwerke in gesunden Unternehmen beinhalten immense Selbstheilungskräfte. Genau daher überleben so viele Unternehmen, trotz ihres Managements. Gute Manager wissen, dass Unternehmen nicht wirklich wie Autos steuerbar sind, sondern dass es letztendlich darum geht, Netzwerke von Menschen zu beeinflussen.

Jede Medaille hat zwei Seiten

Wenn Mitarbeiter und Manager in Unternehmen ihre Macht richtig nutzen, dann helfen Netzwerke immens, Werte zu schaffen, Wissen zu generieren und Unternehmen voranzubringen. In unserer Zeit des schnellen Wandels möchte ich daher bewusst zum Arbeiten in Netzwerken motivieren. Im positiven Sinn. Fehlt jedoch der richtige Charakter der Akteure und rückt der individuelle, persönliche Vorteil und das Prestige all zu sehr in den Vordergrund der Netzwerkarbeit, werden Respekt und ethische Grundsätze ignoriert, kann der Schuss auch nach hinten losgehen. Jede Medaille hat zwei Seiten. Diese Firma hat eine tolle Führungskraft verloren.

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news-19 Sat, 19 Aug 2017 13:55:59 +0000 Organisationen brauchen auch pfiffige Faule de/blog/detail/organisationen-brauchen-auch-pfiffige-faule/ Passen unsere klassische Beuteschemata für die Entscheidung "wer wird Chef"? Brauchen Unternehmen wirklich nur nur gut strukturierte, fleißige Manager und Mitarbeiter, deren einzige Doktrin ist, dass Erfolg nur im Alphabet vor Fleiß steht? Diesen Sommer hat unser Sohn sein Abitur bestanden. Als Vater hat mich das natürlich sehr gefreut und stolz gemacht. Und unweigerlich hat mich dieses Ereignis an meine eigene Abiturprüfungen und meine damaligen Mitschüler erinnert. Und einer davon ist mir besonders in Erinnerung geblieben. Nennen wir ihn Horst.

Ein Gipsarm hilft zum Abitur

Horst bestach nicht durch Fleiß. Auch nicht durch übermäßigen Intellekt. Er bestach durch ... Sympathie und Schlitzohrigkeit. In der elften Klasse stand die letzte Lateinklausur an. Er brauchte mindestens eine fünf um zur Kollegstufe vorgelassen zu werden. Dabei wusste er, dass seine Chancen dafür gegen Null strebten. Was tun? Büffeln, Tag und Nacht? Er entschied sich für eine andere Strategie. Er überzeugte seinen Hausarzt, dass er doch so starke Schmerzen an seiner rechten Schreibhand habe, sich irgendwas dort verstaucht oder gebrochen habe, so dass der Arzt dem Horst den rechten Arm in Gips legte. Der Rest ist Geschichte. Horst konnte und musste die letzte Lateinklausur seines Lebens nicht mitschreiben, er rückte in die Kollegstufe vor, machte sein Abitur. Danach verloren wir uns aus den Augen.

Mut, Dinge nicht zu tun

Beim letzten Klassentreffen durfte ich Horst wieder treffen. Er hatte Lehramt studiert und danach seinen Kurs gewechselt: er ist Unternehmer, führt seinen Spargelgroßhandel, betreibt eigene Himbeerplantagen, und.. und... und. Er erzählte mit Genuss – ohne dabei anzugeben - , wie er monatelang im Winter die Beine hochlegt oder mit seinen Kindern im eigenen Keller-Bolzplatz Fußball spielt und sich um Dinge kümmert, die ihm wertvoll und wichtig sind. Er wägt ab, welches Risiko er eingeht, wenn er bestimmte Dinge nicht tut. Und trifft dann eine Entscheidung. Er hat immer wieder den Mut, Dinge nicht zu tun, die ihm nicht wertvoll oder wichtig erscheinen. Er hat keine Yacht, wirkte dennoch auf mich sehr ausgeglichen und zufrieden. Warum schreibe ich diese Geschichte?

Stimmt die Schriftgröße?

Ich wünsche mir für unsere Unternehmen mehr von diesen „ich weiß worauf es ankommt“-Typen. Auch als Chefs. Typen, die den Mut haben, Dinge, welche zwar vielleicht interessant, aber nicht wirklich wichtig oder wertschaffend sind, zu streichen. Wegzulassen. Kalkulierte Risiken eingehen. Nicht perfekt zu sein, wo Perfektion nicht gefordert ist. Wie viel besser wird die anstehende Entscheidung denn wirklich, wenn diese oder jene zusätzliche und aufwändige Analyse noch gemacht wird? Wie groß ist das mögliche Risiko wirklich, wenn ich mit meiner Erfahrung eine Bauchentscheidung treffe, ohne alle verfügbaren Marktstudien einzukaufen und durchzuackern? Spielt es wirklich eine Rolle, ob bei der Wachstums-Prognose für das Jahr 2025 die Zahlen auf Seite drei einer Präsentation auf die Nachkommastellen genau konsistent sind mit denen auf der Seite 36? Oder noch schlimmer: stimmt die Schriftgröße überein?

Wird das Unternehmen dadurch wertvoller?

Unternehmen, die Ergebnisprobleme haben, machen häufig den gleichen Fehler: sie tun zu viele Dinge, für die sie ihre Kunden nicht bezahlen. Vielleicht sind das zwar Dinge, die der Chef will. Vielleicht sind das Auswertungen, die schon in voreilendem Gehorsam gemacht werden, weil ja jemand im Management danach fragen könnte und ich dadurch meine Karriere-Chancen für die nächste Beförderung verbessere. Vielleicht auch nur die Art wie wir Leistung bewerten und Betriebsamkeit und Überstunden mehr auffallen als Effizienz. Gründe gibt es viele für wertlose Aktivitäten. Wertvoller wird ein Unternehmen dadurch nicht.

Organisationen brauchen pfiffige „Faule“

Ich wünsche unseren Organisationen mehr Chefs und Mitarbeiter, die ab und zu faul sind und dabei die Pfiffigkeit haben, die Dinge zum Abschluss zu bringen, die wirklich wichtig und wertschaffend sind. Vielleicht sollten wir ja ab und zu, gerade wenn die tägliche Betriebsamkeit überhand nimmt, die Beine ein wenig hochlegen und genau darüber nachdenken: was von dem, was uns den Tag füllt, ist nur beschäftigungs-therapeutisch wertvoll, und was dagegen macht ein Unternehmen wirklich wertvoller? Um dann - mit kalkuliertem Risiko - bestimmte Dinge einfach nicht zu tun, oder ganz anders zu tun.

Sich trauen, einfache Wege zu suchen

Liebe Beförderungsentscheider: trauen Sie sich doch auch mal ab und zu über das klassische Beuteschema für Führungskräfte hinweg zu springen. Unternehmen brauchen nicht nur gut strukturierte, fleißige Manager und Mitarbeiter, deren einzige Doktrin ist, dass Erfolg nur im Alphabet vor Fleiß steht. Organisationen brauchen auch pfiffige „Faule“, die querdenken, die sich trauen, den Status-Quo zu hinterfragen und einfachere Wege zu suchen. Typen wie Horst eben.

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