Bruno Hartmann – Blog http://dev.bruno-hartmann.com de Copyright Bruno Hartmann Thu, 06 Aug 2020 11:29:43 +0200 Thu, 06 Aug 2020 11:29:43 +0200 news-67 Sun, 07 Jun 2020 20:49:38 +0200 Nach dem Lockdown: Wie motiviert man Hühner zurück ins Hühnerhaus? de/blog/detail/nach-dem-lockdown-wie-motiviert-man-huehner-zurueck-ins-huehnerhaus/ Bauern und Führungskräfte nach dem HomeOffice Lockdown teilen eine gemeinsame Herausforderung - Wie gehen sie damit um? Bauern und Führungskräfte nach dem HomeOffice Lockdown teilen eine gemeinsame Herausforderung - Wie gehen sie damit um?

In den letzten Wochen und Monaten wurde in unterschiedlichsten Bereichen Unglaubliches geleistet: Fachkräfte haben die zu kollabieren drohende medizinische Versorgung am Laufen gehalten. Die Lebensmittelversorgung hat funktioniert aufgrund des unermüdlichen Einsatzes von LKW Fahrern, Verkaufsmitarbeitern, Landwirten und Erntehelfern. Eltern haben sich als Lehrer und Entertainer um ihre Sprösslinge gekümmert und sind parallel dazu noch ihrer eigentlichen Arbeit nachgegangen. Diese Pandemie hat gezeigt, wie komplex unsere Wirtschaftssysteme mittlerweile vernetzt sind, und daß es nur funktioniert, wenn viele Menschen ihre kleine Rolle in diesem großen System zuverlässig erfüllen. An dieser Stelle möchte ich am Beginn meines Blog-Beitrags all diesen Menschen einmal „Danke“ sagen. Was wir häufig als selbstverständlich erachten, ist nicht gottgegeben. In vielen Unternehmen wurden binnen Tagen hunderttausende Mitarbeiter ins „home-office“ geschickt und haben von dort ihre Unternehmen am Laufen gehalten. Sachbearbeiter wie Vorstände. Dass dies überhaupt so möglich war, dafür mussten viele klugen Köpfe in unseren IT Abteilungen unermüdlich arbeiten. Auch diesen meist unsichtbaren Kollegen sei an dieser Stelle einmal mal herzlich gedankt: ohne Euch hätten viele unserer Unternehmen schlichtweg nicht funktioniert!

 

Nun aber zum eigentlichen Thema. Was haben Hühner mit Führung zu tun? Ein Schelm, wer Böses dabei denkt. Letzen Sonntag waren meine Frau und ich mit den Fahrrädern unterwegs und haben das schöne Wetter genossen. Bei einem Hühnerhof machten wir kurz halt, um am Automaten dort Eier zu kaufen. Wir trafen zufällig den Bauern, der sich gerade um seine Hühner kümmerte. Ein interessantes Gespräch folgte. Er erzählt: „Ich komme drei, manchmal vier mal am Tag hierher, um nach den Hühnern zu sehen. Abends um halb zehn komme ich zum letzten Mal, um sicher zu stellen, dass alle im Hühnerhaus sind. Ansonsten werden sie höchstwahrscheinlich über Nacht von Füchsen gerissen. Die meisten Hühner gehen, sobald es dunkel wird, selbstständig in den Stall. Aber es gibt immer ein paar, die brauchen eine Sonderbehandlung. Um die muss ich mich dann persönlich kümmern. Ich fange sie, und bring sie rein.“ Ich muss schmunzeln.

 

Ich höre ihm zu, und mir kommt der Gedanke, dass es mir als Manger ein wenig ähnlich geht in der anstehenden „Der-Home-Office-Lockdown-kommt-zu-Ende“-Phase. Unsere Mitarbeiter haben Unglaubliches geleistet in den letzten Wochen: sie haben aus ihren privaten Wohnzimmern und Esszimmern heraus einen Weltkonzern am Laufen und auf Kurs gehalten. Und ich merke aus vielen Gesprächen, dass diese Zeit bei unterschiedlichen Menschen und Kollegen unterschiedlich bewertet wird. Vielen geht es wie mir und sie wollen wieder zurück ins Büro, Kollegen wieder „physisch“ treffen. Ganggespräche führen. Emotionen in Gesichtern sehen, statt nur Telefonstimmen hören. Andere wiederum gefällt der Home-Office Ansatz super und meinen „Hier bin ich produktiver als im Büro“. Und wieder andere fliegen komplett unterm Radar und man fragt sich, was die denn eigentlich den ganzen langen Tag so machen.

 

Mir hat die letzte Zeit gezeigt, dass Home-Office viele Facetten haben kann. Wenn wir demnächst in die Büros zurück kehren, haben wir nicht nur eine völlig neue Situation auf Grund der Risiken, sondern auch aufgrund der unterschiedlichen Erfahrungen und geänderten Erwartungshaltungen von uns als Mitarbeiter und Chefs. Die Rückkehr ins Büroleben wird nicht einfach nach einem Plan, der Top-Down ausgerollt wird, funktionieren, sondern sie wird einiges an Fingerspitzengefühl im Umgang mit unseren Mitarbeitern erfordern. Persönliche Gespräche werden nötig sein, um die Gedanken zur individuellen Risikoeinschätzung zu verstehen. Während die einen sich sicher fühlen, wenn Abstandsregeln und Mund-Nase-Bedeckung entsprechend der Empfehlungen umgesetzt werden, wird es möglicherweise andere geben, die unter jedem Toilettensitz Corona- Vieren vermuten, die ihnen Böses wollen. Wir wissen Vieles über die Übertragungswege dieser Krankheit noch nicht. Daher wird es ein Balance-Akt werden, unsere Teams wieder zusammen zu bringen, der viel Kommunikation und Vertrauensbildung erfordern wird. Vertrauen, daß die Vorteile des wieder zusammen Kommens die Restrisiken überwiegen.

 

Die Welt in unseren Büros nach Corona wird sicherlich nicht die gleiche sein, wie die vor Corona. Unsere Mitarbeiter haben gezeigt, was aus Heimarbeitsplätzen heraus möglich ist. Ich muss gestehen, ich war positiv davon überrascht, wie gut unser Team die Situation gemeistert hat. Dennoch bin ich nach diesem monatelangen Feldversuch nicht davon überzeugt, daß „New Work“ tatsächlich so aussieht, dass jeder von uns irgendwo auf der Welt arbeiten kann. Und wenn man dann doch mal ins Büro kommt, sich irgendwo einen Schreibtisch sucht und halt da ist. Gerade mit den laufenden Diskussionen in Sachen Rückkehr ins Büro zeigt sich mir, daß der feste, persönliche Arbeitsraum im Büro einen hohen Wert für Mitarbeiter darstellt, der nicht zu unterschätzen ist. Das ist nicht nur ein Platz, auf den man seinen Computer stellt. Es ist auch ein Stück Anker, Sicherheit, Identifikation. Wenn dieses Element fällt, benötigen wir kluge Alternativen, genau diesen Anker, diese Sicherheit, diese Identifikation in unseren Büros zu generieren. Auch persönliche Interaktionen mit Menschen sind so wertvoll in Sachen Inspiration, Kreativität und Vertrauensbildung. Ich denke, viele von uns durften das in den letzen Wochen erfahren.

 

Nach diesen Monaten des Home-Office Lockdown werde ich jedenfalls hoch motiviert zurückzukehren ins Büro. Aber nicht um dort irgendwelchen Propheten einer „New Work“- und „Jeder hat ein Recht auf Home-Office“-Bewegung zu folgen. Ganz im Gegenteil. Wir müssen jetzt erstmal unsere Erfahrung aufarbeiten und dann unseren eigenen, individuellen Weg suchen, der wertvolle Elemente der „Vor-Corona“ Präsenz-Bürozeit mit unseren neuen Erfahrungen verbindet. Aus Unternehmens-, aber auch aus Mitarbeitersicht.

 

Ich wünsche uns allen, dass wir diese Krise meistern und unsere Wirtschaft und unsere Unternehmen mit nicht allzu großen Problemen und Kollateral-Schäden wieder zum Laufen bekommen, und wir alle unsere „Hühner“ wieder glücklich ins Hühnerhaus bringen. Alles Gute und bleiben Sie gesund!

 

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news-65 Sun, 05 Apr 2020 18:12:38 +0200 Führen im Krisenmodus: Bringen Sie Ihre "Samurai" nach vorne! de/blog/detail/fuehren-im-krisenmodus-bringen-sie-ihre-samurai-nach-vorne/ 7 Tipps für Chefs auf dem Weg durch schwierige Zeiten 7 Tipps für Chefs auf dem Weg durch schwierigen Zeiten

In 30 Berufsjahren habe ich eine solche Situation noch nicht erlebt: Geschäfte bleiben geschlossen, Lieferketten brechen zusammen und Chefs suchen nach Wegen, um ihrem Unternehmen das Überleben zu sichern. Regierungen bringen milliardenschwere Schutzschirme auf den Weg, um ein wirtschaftliches Desaster zu verhindern. Und auf dem Markt für medizinische Schutzausrüstungen halten Wild-West-Methoden Einzug.

Andere sorgen sich, wie es nach der Krise weitergehen wird. Wie werden wir die Materialströme koordiniert wieder in Fluss bringen? Das wird nicht einfach. Wie geht es weiter, wenn Lieferanten oder Kunden nicht mehr da sind? Was kann ich tun, dass ich in der nächsten Krise weniger schlaflose Nächte verbringe als Unternehmer oder Führungskraft?

In der jetzigen unsicheren Zeit ist Orientierung und wirksame Führung kritisch für den Erfolg unserer Unternehmen. Es gilt, die existierenden Herausforderungen mit kühlem Kopf zu analysieren und entschieden voranzuschreiten. Richtung zu geben, Rahmen zu stecken. Es gilt aber auch, Ängste und Sorgen, die Viele von uns haben, nicht zu ignorieren. Und unseren Fokus auf das zu richten, was wir beeinflussen können. Ansonsten laufen wir Gefahr, uns in Gedanken- Spiralen der unlösbaren Probleme zu verlieren. In der Finanzkrise 2008 durfte ich schon einiges lernen, was in außergewöhnlichen Situationen wichtig ist. Ein paar meiner Gedanken möchte ich an dieser Stelle mit Ihnen teilen.

1. Rücken Sie mit den schlechten Nachrichten raus

Versuchen Sie schwierige Informationen nicht zurückzuhalten. Mitarbeiter habe die Erwartung, dass offen und ehrlich Informationen über den Ernst der Lage mit ihnen geteilt werden. Ansonsten entsteht schnell das Gefühl, dass es eine „versteckte“ Agenda gibt. Das schürt Misstrauen. Ist das einfach? Nein. In Krisensituationen ist es ein feiner Balance-Akt zwischen offen informieren und Panik erzeugen.

2. Sortieren Sie Ihre Prioritäten und fokussieren Sie neu

In der Krise ist vieles anders und neue Engpässe entstehen. Klären Sie daher, was ist denn wirklich wichtig und dringend? Wenn es um das Überleben einer Organisation geht, steht in häufig die Liquidität ganz vorne. Ist ihre Cash-flow Planung transparent? An welchen Stellen könnten sie aktiv verbessern, z.B. durch Verhandlungen mit Geschäftspartnern? Reduzieren Sie Ihre Kennzahlen auf wenige, die tatsächlich Relevanz haben, um so Geschwindigkeit zu gewinnen und Lösungsräume zu schaffen. Wie kann ich meine wichtigsten Mitarbeiter halten? Fokussieren Sie Ihre Energie auf Dinge und kleine Schritte, die Sie selbst beeinflussen können.

3. Holen Sie Ihre „Samurai“ nach vorne

Etablierte Prozesse funktionieren nicht mehr, Menschen sind verunsichert und in Schockstarre. In kritischen Situation sind daher andere Führungsqualitäten gefordert, als in normalen Zeiten. Auch wenn der Begriff „Samurai“ (=Dienender) hier etwas ungewöhnlich scheint, ist er für mich dennoch zutreffend. Exzellente Ausbildung, Gefühl für die Situation (nicht für alles gibt es jetzt Kennzahlen oder Daten) und Umsetzungsstärke sind gefordert. Holen Sie Ihre besten Mitarbeiter mit solchen Eigenschaften in den Vordergrund. Vielleicht haben Sie krisen-erprobte, kompetente Kollegen in Ihrer Organisation, die es nicht in die Chef-Etage geschafft haben, weil sie nicht „systemkonform“ waren. Jetzt sind diese Mitarbeiter vielleicht das Fundament, um durch die Krise zu kommen. Vielleicht sind es gerade diese Mitarbeiter, die mit ruhiger Hand, Wissen und Lebenserfahrung unaufgeregt steuern oder einen Beitrag bringen können.

4. Schalten Sie sichtbar in „Krisen-Steuerung“

Verändern Sie Ihre Führungsroutinen. Die Dringlichkeit und Unklarheit der Lage erfordert enge Abstimmung, koordiniertes Vorgehen, und Disziplin. Unkontrollierter Aktionismus bring Ihr Team nicht weiter. Ändern Sie dazu Ihre Besprechungs-Routinen. Treffen (ggf. über Video- Konferenzen) Sie sich öfter, kürzer, und zu definierten Zeiten. Vielleicht jeden Morgen und kurz vor Feierabend. Richten Sie dazu einen besonderen Raum ein („war room“), in dem Aktivitäten-Pläne und To-do Listen sichtbar sind, sofern Sie sich persönlich treffen können. Schärfen Sie die Klarheit und Präzision in Ihrer Sprache: kein "wir sollten", sondern "wer macht was, bis wann, und warum".

5. Verbinden Sie rational-strukturierte Vorgehensweise und emotionales „wir“-Gefühl

Häufig haben Manager den Ruf „kopflastig“ oder „Zahlen-Daten-Fakten“ Fetischisten zu sein. In der Krise reicht diese bemerkenswerte Fähigkeit allein nicht aus. Es gilt vielmehr neben dem systematischen Arbeiten und dem kühlen Kopf auch eine soziale Komponente zu kultivieren: das Gruppen-Gefühl. Menschen sind soziale Wesen und schöpfen Kraft aus Gemeinschaftsgefühl. Diese Kraftquelle anzuzapfen wird erfolgskritisch, insbesondere wenn Zeiten der Anspannung über einen längeren Zeitraum andauern. Seien Sie gerade in schwierigen Zeiten daher nahbar, machen Sie das Team sichtbar, und zeigen Sie sich als Teammitglied (ja, Chefs sind auch Teil des Teams) auch von Ihrer persönlichen Seite als Mensch.

6. Nehmen Sie als Kapitän Ihre Position auf der Brücke ein

Werden Sie als Chef sichtbarer für Ihre Mitarbeiter als sonst. Sprechen Sie live oder über Video-Konferenzen regelmäßig mit der kompletten Belegschaft. In Krisen wollen Menschen „ihren“ Kapitän sehen oder hören. Sprechen sie dabei offen über die Verschiebung von Prioritäten, geänderte Erwartungen Ihrerseits, und Änderungen in Vorgehen und Verhalten. Und … selbst wenn Sie noch nicht wissen, wie genau sie durch den Sturm segeln werden, verbreiten Sie dennoch die Zuversicht, daß Sie alle nötigen Talente und Expertisen im Team haben oder reinholen werden, und so die Krise meistern werden. Teilen Sie dabei Ihre Vision, wie sich das anfühlen wird, wenn Sie gemeinsam die Krise gemeistert haben werden und kommunizieren Sie auf dem Weg immer wieder Zwischen-Erfolge.

7. Achten Sie auf Ihre Gesundheit

Bei aller Anspannung, Unsicherheit und Stress: Kritisch für das erfolgreiche Meistern einer schwierigen Situation ist, dass die Leistungsträger auch leistungsfähig sind und bleiben. Wenn Sie oder Ihre Führungskräfte zu viele schlaflose Nächte verbringen und irgendwann kollabieren, wäre das ein zusätzliches Problem für Ihr Team. Achten Sie daher auch in Krisenzeiten auf sich und hören Sie auf Ihren Körper. Bewegen Sie sich, schlafen Sie regelmäßig, und nehmen Sie sich auch ein wenig Zeit für schöne Dinge (z.B. Familie, Musik), um Ihren Energiespeicher immer wieder etwas aufzuladen. Ihr Team wird es Ihnen danken.

 

Alles Gute für Sie und Ihre Lieben in dieser herausfordernden Zeit!

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news-63 Sun, 16 Feb 2020 16:36:31 +0100 Wie man als Führungskraft die Bodenhaftung behält de/blog/detail/wie-man-als-fuehrungskraft-die-bodenhaftung-behaelt/ 4-Augen-Gespräche wirken fast Wunder, wenn es darum geht, mit der Unternehmensrealität in Verbindung zu bleiben 4-Augen-Gespräche wirken fast Wunder, wenn es darum geht, mit der Realität in Verbindung zu bleiben

Unternehmen sind etwas Faszinierendes. Unternehmen sind ein wunderbares Spiegelbild der Unterschiedlichkeit von uns Menschen. Was da in Gottes wunderbarem Tiergarten so alles kreucht und fleucht! Und was diese unterschiedlichen Menschen in unseren Firmen dort so alles machen!

Ein wunderbarer Nährboden

Die Zentrale erhöht fröhlich jährlich ihre Umlage, um damit Probleme zu lösen, die ohne die Zentrale gar nicht da wären. Das Unternehmen schließt das Jahr mit einem Top Ergebnis ab. Das ist Grund genug für die Unternehmensleitung, das nächste „Cost-Cutting“ Programm zu starten. Und jetzt wird auch noch digitalisiert: die Personalabteilung bekommt maximale Transparenz durch einen neuen Prozess. Und ich als Chef spreche beim Zielegespräch nicht mehr mit meinem Mitarbeiter, sondern wir starren jetzt beide gemeinsam auf den Bildschirm, um das Online-Ziele-Formular richtig auszufüllen.Unternehmen sind ein wunderbarer Nährboden für allerlei Unsinn. Ich weiß ja nicht, wie es Ihnen dabei geht, aber ich finde das großartig! Eigentlich müsste man das doch mal verfilmen. Wenn es nur nicht so ermüdend wäre.

Die Gefahr abzuheben

Führungskräfte haben eine sehr wichtige Rolle im Unternehmen! Warum? Sie müssen die Brücke bauen zwischen ihrer Unternehmensleitung und der ... realen Welt. Klar, Unternehmensleitungen brauchen Weitblick. Sie müssen sich um das große Ganze sorgen, den Kopf über den Wolken haben. Die Gefahr dabei ist, in abstrakten Strategien zu schweben, abzuheben, und den Kontakt mit der Bodenstation zu verlieren. Eine Frage an Sie, falls Sie selbst Verantwortung für Mitarbeiter tragen: Wann haben Sie das letzte Mal einem Mitarbeiter, der eine, zwei oder drei Ebenen unter Ihnen eine Rolle ausfüllt, 30 Minuten Ihrer Zeit für ein persönliches 4-Augen-Gespräch geschenkt? Nicht um Ansagen zu machen, Aufgaben zu verteilen, sondern einfach nur zu fragen: • Wie geht es Ihnen? Wo haben Sie Probleme in Ihrer Rolle? • Macht das, wie wir als Führungsteam vorgehen, Sinn aus Ihrer Sicht? • Was könnte Ihnen helfen, ihren Job leichter zu erfüllen? Wie lange liegt so ein Gespräch bei Ihnen zurück? Wenn wir nicht mehr Zeit finden, mit unseren Mitarbeitern über deren Sicht der Dinge zu reden, wie solide ist denn dann unser eigenes Bild von der Realwelt? Können wir die Brücke überhaupt noch bauen? Oder anders gedacht: welches Signal senden wir an unsere Mitarbeiter, wenn wir ständig deren Regeltermine mit uns verschieben oder gar entfallen lassen: der Chef hat Wichtigeres zu tun, als mit dir zu reden!

Mein kleiner Rat

Daher mein Tipp: entscheiden Sie sich bewusst und diszipliniert, immer wieder, Zeit für 4-Augen-Gespräche mit Ihren Mitarbeitern zu investieren. Selbst 10 Minuten sind wertvoll. Stellen Sie Fragen, und seien Sie ehrlich interessiert! Nutzten Sie die Sicht Ihrer Mitarbeiter, um selbst die Füße immer wieder auf den Boden der Realität zu bekommen. Bitten Sie ab und zu um Feedback, um sich selbst weiter zu entwickeln. 4-Augen-Gespräche sind eine scheinbar kleine Sache, haben aber eine große Wirkung.

Ja, unsere Zeit ist knapp. Es gibt so viele andere wichtige Aufgaben als Chef: hier einen Bericht, da eine Auswertung, oder eine Entscheidungsvorlage vorbereiten. Dennoch, die Wirksamkeit, die Sie als Führungskraft durch ehrliche und offene 4-Augen-Gespräche gewinnen, wiegt das mehr als auf.

Eins noch:

Und noch was: Es soll ja in unserer digitalen Zeit mittlerweile Mitarbeiter in Unternehmen geben, die scheinbar gar nicht sprechen oder telefonieren können. Die versuchen sollen, alles online oder via email zu erledigen, selbst wenn die Zielperson nur einen Schreibtisch weiter sitzt. Sprechen Sie auch mit diesen digitalen „Nerds“. Persönlich. Auch „Nerds“ sind Menschen, denen Vier-Augen-Gespräche gut tun. ☺

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news-61 Fri, 04 Oct 2019 17:24:28 +0200 Liebe Greta: Drücken um die Welt zurückzusetzen de/blog/detail/liebe-greta-druecken-um-die-welt-zurueckzusetzen/ Wenn wir ein Schulkind in unserem Haus hätten, nennen wir es Tom, würde er vielleicht heute einen solchen Brief an Greta Thunberg schreiben. Wenn wir ein Schulkind in unserem Haus hätten, nennen wir ihn Tom, würde er vielleicht heute einen solchen Brief an Greta Thunberg schreiben:

 

Liebe Greta,

Wie geht es dir?

Du musst heutzutage sehr beschäftigt sein, da ich dich oft auf YouTube und im Fernsehen sehe. Um ehrlich zu sein, beneide ich dich ein wenig. Du scheinst die Welt zu bereisen und so viele wichtige Menschen zu treffen. Vor kurzem hast du Präsident Trump böse angekuckt. Ich sah das Bild. Es ist so großartig, dass du die Welt retten willst. Es gibt jedoch so viele Dinge, die ich nicht verstehe. Ich hoffe, es macht dir nichts aus, wenn ich meine Fragen mit dir teile. Du scheinst ziemlich schlau zu sein, sicherlich viel schlauer als ich. Mein Papa, glaube ich, ist auch ziemlich klug. Aber vieles, was er sagt, passt nicht zu dem, was du sagst, was mich völlig verwirrt. Und er sagt auch, dass es ihm so leid tut um dich, da du von anderen benutzt und inszeniert wirst. Hoffentlich wirst du auf lange Sicht nicht darunter leiden, meint er. Das hoffe ich auch, wenn das wahr ist.

Es geht ums Geld

"Jeder kann etwas bewegen!", sagt mein Papa gerne. Ich schätze, das ist auch das, was du auf deine Weise tun willst. Die Welt vor der Zerstörung retten, denn wir alle verbrauchen zu viele Ressourcen. Mein Urgroßvater erzählte mir Geschichten darüber, wie sie als Kind in Armut lebten. Er musste alte Schuhe von seinen Geschwistern tragen, die ihm nicht passten. Ich fühle mich tatsächlich sehr glücklich, ein beheiztes Haus, neue Kleidung, genug zu essen zu haben. Und auch Eltern, die mich zum Musikunterricht oder Sport fahren. Viele Kinder auf unserem Planeten können diese Privilegien nicht genießen. Wenn wir nach Afrika oder Indien schauen: Viele der Kinder dort würden auch gerne einige unserer Privilegien genießen, wie Schulen oder neue Kleidung. Aber wie? Wenn diese Kinder sich Schulen, Transport und Heizung wünschen (oder höchstwahrscheinlich lieber eine Klimaanlage, da es in ihren Ländern nicht so kalt ist wie bei uns), wie soll das geschehen? Wer bezahlt die solare Energieversorgung in diesen Ländern? Die Menschen dort sind so arm. Also, ja, es scheint wieder um Geld zu gehen. Sind die Menschen in Schweden bereit, Geld für Unterstützung nach Afrika zu überweisen? Ich habe das Gefühl, dass die Menschen in meinem Land nicht so begeistert von dieser Idee sind. Wie können wir dieses Problem deiner Meinung nach lösen?

Wohin mit den alten Batterien?

Ich bin auch verwirrt, was ich mit Autos machen soll. Ich mag unser Auto. In unserem Land gibt es große Diskussionen über die Verschmutzung in den Städten. Und dass alle Autos elektrisch werden müssen. Meine Freundin Lisa hat mir gestern gesagt, dass ihr Papa seinen Job verlieren wird. Einige Städte haben sogar die Einfahrt von Dieselfahrzeugen in die Innenstadt verboten. Verrückt. Da die Automobilhersteller über die Zukunft der Verbrennungsmotoren unsicher sind, haben einige Manager von der Firma, in der ihr Papa arbeitet, beschlossen, das Werk zu schließen. Sie stellen einige Teile für Motoren her. Weiß nicht, was genau. Und er wird seinen Job daher nächstes Jahr verlieren. Ist das wegen deiner Reden? Lisa macht sich jetzt Sorgen, ob sie noch das Geld für ihren Reitunterricht haben werden. Vielleicht müssen sie wegziehen, um neue Arbeit zu finden. Mir gefällt diese Idee nicht. Mein Vater sagt, dass die Diskussion über Elektroautos zu emotional ist. Die Menschen sollten mehr über Fakten nachdenken und nicht aus einem Problem in ein anderes eilen, nur weil es in Mode ist, auf ein bestimmtes Pferd einzuprügeln. Dieselautos sind auch nicht so schlecht, sagt er. Sie verbrauchen weniger Sprit. Er sagt auch, dass die Batterien in Autos langfristig zu großen Problemen führen werden, da es nicht einfach ist, sie zu recyceln. Das ist bei normalen Motoren ganz anders, sagt er. Ich weiß es nicht. Wie siehst Du dieses Problem? Du fährst in einem Elektroauto herum, habe ich gelesen. Du hast sicherlich ein besseres Bild als ich. Vielleicht gründest du eines Tages ein Batterie-Recyclingunternehmen in Schweden, dann können wir alle alten Batterien zu dir schicken?

Es wäre schön, wenn es einen "Reset" Knopf gäbe

"Es geht immer um den besten Kompromiss! Es gibt keinen Knopf, um die Welt zurückzusetzen.", ist eines der Lieblingszitate meines Papas. Vielleicht müssen wir mehr nach diesen Kompromissen suchen, und nicht nach Schuldzuweisungen. Um ehrlich zu sein: Mir hat es nicht wirklich gefallen, dass du neulich einer anderen Generation die Schuld dafür gegeben hast, dass sie uns unsere Zukunft gestohlen hätte. Ich denke, wir können selbst viel tun. Wie wir reisen, wie wir öffentliche Verkehrsmittel nutzen, wie oft wir neue Smart Phones kaufen, wie wir uns anziehen, und wie wir besser ausgebildet werden. Ich nehme ich nicht an den Demos "Fridays for Future" teil. Viele meiner Freunde tun das. Ich lerne lieber. Ich möchte Ingenieur werden, um besser zu verstehen, was vor sich geht. Und ich möchte die besten Kompromisse und bessere Technologien finden. Das ist mein Traum von der Zukunft. Vielleicht kann ich so auch ein wenig dazu beitragen, diese Welt zu einem besseren Ort zu machen, da wir ja nicht einfach einen Knopf drücken können und alles wird gut. Es wäre wirklich schön, wenn es so einen Knopf gäbe.

Ich kann keine leidenschaftlichen Reden vor führenden Politikern der Welt halten, wie du es machst, um etwas zu verändern. Und meine Eltern können sich nicht die Zeit nehmen, mich herumzufahren. Sie müssen arbeiten und Geld verdienen, sagen sie.

Vielleicht hast du ein paar Antworten für mich. Ich weiß, du bist sehr damit beschäftigt, die Welt zu bereisen. Ich wünsche dir alles Gute!

Grüße aus Bayern,

Tom

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news-58 Fri, 14 Jun 2019 21:41:39 +0200 Agil und dennoch erfolgreich? de/blog/detail/agil-und-dennoch-erfolgreich/ Wie vermeintlich „alte“ Führungs-Werkzeuge helfen werden, dass moderne Arbeitsmethoden nicht in der Selbsthemmung enden Wie vermeintlich „alte“ Führungs-Werkzeuge helfen werden, dass moderne Arbeitsmethoden nicht in der Selbsthemmung enden

 

„Bist Du schon agil, oder führst Du noch?“. Fragen Sie sich das auch ab und zu? In einer Zeit des digitalen Wandels führt kein Weg an agilen Arbeitsweisen vorbei, richtig? Ganz egal ob Team Boards, Kanban oder Stand-Up Meeting: so was muss man einfach machen und fördern, wenn man ein moderner Chef sein will. Alle Teams sind dann hoch motiviert, definieren sich selbst die Richtung, liefern bei jedem Sprint tolle Ergebnisse, und uns Chefs bleibt dann eigentlich nur noch die Aufgabe, unsere Mitarbeiter zu coachen und das Geld zu zählen, das all die neuen Geschäftsmodelle produzieren werden. Wunderbare neue Welt. Ich freue mich richtig drauf, habe ich doch dann viel mehr Zeit für meine Life-Work-Balance. Schöner Traum.

 

Aber zurück in die Realität. Agile Arbeitsweisen sind nichts Neues. Unternehmen starten irgendwie immer agil, weil sie in einem Umfeld mit großer Unsicherheit unterwegs sind und sich daher vortasten müssen. Inkrementelle Vorgehensweise ist unabdingbar, weil es den großen Plan noch nicht gibt. Ausprobieren und in Bewegung bleiben. Immer wieder den Fortschritt überprüfen. Kleine Teams sitzen oder stehen zusammen und reden.Überlegen. Diskutieren. Eentwickeln neue Ideen und entscheiden: wer macht was bis nächsten Montag. Nun versuchen prozess-verliebte Unternehmen mit diesen Methoden der Start-Ups ihre hausgemachten Silos und Strukturen aufzubrechen.

 

Unzählige „agile Teams“ in allen möglichen Bereichen arbeiten funktionsübergreifend und beschleunigen Tanker wie Schnellboote? Glauben Sie wirklich, dass sowas gelingen kann? Ich glaube, man kann mit solch neuen Methoden einiges bewegen. Vorausgesetzt man berücksichtig ein paar vermeintlich altmodische Punkte. Allen voran: eine kraftvolle Strategie. Meine Prognose: Unternehmen die sich aufmachen in die agile Welt und Teams losschicken, ohne eine kraftvolle Strategie zu haben, an der sich die Teams ausrichten können, orientieren können, werden scheitern. Aber vielleicht auf dem Weg agil im Chaos gemeinsam sehr viel Spaß erleben.

 

Chefs, die nicht verstehen und hinterfragen, wo agile Methoden tatsächlich helfen, werden sich inmitten frustrierter Menschen finden. Teams werden nach unzähligen Workshops vielleicht herausfinden, dass sie Ihr Team gar nicht aus der bestehenden Organisation lösen können, weil es möglicherweise zu viele gegenseitige Abhängigkeiten gibt, die berücksichtigt werden müssen. Oder vielleicht merken Sie irgendwann, dass sie auf die Zuarbeit anderer Teams angewiesen sind, die sich wiederum nicht um sie scheren. Wertströme müssen von Anfang bis Ende durchgedacht werden. Auch in agilen Organisationen: Teams in Abhängigkeiten müssen untereinander koordiniert werden. Letztendlich zählt die Agilität des Unternehmens in seiner Gesamtheit, und nicht die Agilität eines einzelnen Teams. Ein einzelner zappeliger Fisch hilft wenig. Die Formation des gesamten Schwarms macht den Unterschied.

 

Vielleicht werden Teams aber auch nur ganz banal herausfinden, dass ihnen das Teamboard nicht hilft, weil schlichtweg zu viel Arbeit für zu wenige Leute da ist. Bunte, agile Karten hin oder her. Falls Sie sich gerade aufmachen in die agile Transformation ihres Unternehmens, dann möchte ich Ihnen gerne eine Frage mitgeben, die vielleicht einen wertvollen Denkimpuls produzieren kann: wieviel Führungskräfte haben Sie im Unternehmen, die Strategie machen können? Und ich meine hier nicht eine Umsatz-Wachstumskurve. Sondern die Beschreibung einer Richtung und eines Spielfelds, auf dem sich die agilen Teams tummeln und kreativ arbeiten können. Was wollen wir machen, was nicht. Warum ist diese Frage relevant?

 

Wenn wir es nicht schaffen, die Spielfelder, zu beschreiben, dann werden unsere agilen Teams in alle möglichen, verschiedenen Richtungen denken und sich entwickeln. Das muss kein Problem sein bei einem singulären Team. Es kann vielleicht sogar gewünscht sein. Wenn sich aber mehrere parallele Teams bewegen, ohne gegenseitige Koordination und ohne den klar beschriebenen Rahmen dessen, was zulässig ist, und was nicht, endet die Transformation früher oder später im Chaos. Ähnlich wie ein Kindergeburtstag, bei dem kein Rahmen und keine Limits gesetzt werden. Das kann Spaß machen, muss es aber nicht.

 

In diesem Sinne möchte ich Sie ermuntern: definieren Sie den Sandkasten und seine Grenzen, definieren Sie die gemeinsame Strategie, und machen Sie gegenseitige Abhängigkeiten transparent, bevor Sie agile Teams losschicken, um die Welt zu verbessern! Ihre Mitarbeiter werden dafür dankbar sein.

 

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news-56 Thu, 04 Apr 2019 18:23:00 +0200 Starke Werte de/blog/detail/starke-werte/ Persönliche Impressionen aus Japan: Helfen für die anstehenden Transformationen starke Werte im Unternehmen? Hachiko schaffte es bis nach Hollywood: in der Verfilmung mit Richard Gere („Hachi: A Dog´s Tale“) wurde das Leben des treuen japanischen Akita-Hundes weltweit berühmt. Er hatte jeden Abend am Bahnhof auf sein Herrchen gewartet, auch lange nach dessen Tod. In Japan gilt dieser Hund als Symbol der Treue und ihm zu Ehren wurde ein Denkmal am Shibuya-Bahnhof in Tokyo errichtet. Dieser treue Hund ist nur ein Beispiel für viele Werte, die in Japan die Kultur prägen. Dazu gehören: dem anderen Raum zugestehen. Respektvoll ausreden lassen. Zuhören. Risiken vermeiden. Perfektion anstreben.

Bei meinem letzten Besuch in Japan war ich wieder einmal von den Menschen in diesem Land fasziniert. Ich hatte mein Mobiltelefon im Taxi liegen lassen. Den Verlust hatte ich erst nach Stunden bemerkt. Mein japanischer Begleiter rief darauf hin völlig unaufgeregt beim Taxi-Unternehmen an. Wir hatten noch Zeit für ein Bier, dann war der Taxi-Fahrer da. Mit meinem Handy. Für meinen Begleiter schien dies die normalste Sache der Welt zu sein. Ja, in der japanischen Kultur sind starke Werte verankert.

Werden uns klassische Wertesysteme zum Verhängnis?

In Deutschland überbieten sich Fach-Zeitungen derzeit in Ihren Überschriften mit Transformation-Buzzwords: Agilität, Achtsamkeit, Digitalisierung, und natürlich: VUCA! Leider kann ich kein Japanisch und weiß folglich ich nicht, was dort in den Zeitungen steht. Aber in meinen Diskussionen mit Top-Managern vor Ort vielen diese Transformations-Worthülsen nicht ein einziges Mal. Verpassen die Japaner die bereits laufende Veränderung? Wird der Wunsch nach Prozess-Perfektion japanischen Unternehmen auf dem Weg zur digitalen Gesellschaft ein Bein stellen? Während man in China bereits Bettler mit dem Mobiltelefon bezahlen kann, musste ich in Japan Bargeld wechseln, um Bus-Tickets zu kaufen. Digitalisierung, wo bist du? Diejenigen von Ihnen, die mit japanischen Unternehmen bereits Geschäftsbeziehungen unterhalten, wissen vielleicht, wie mühsam es sein kann, dort Entscheidungen mit ein wenig Risiko beizubringen. Werden zukünftig Unternehmen ihre eigenen „klassischen“ Wertesysteme, bei denen Dinge wie Qualitätsbewussten und Risiko-Bewusstsein im Vordergrund stehen, zum Verhängnis? Kein Neuland ohne Risiko. Richtig?

Nachhaltige Wege oder Glücksrittertum?

Ein Gespräch mit einem Manager vor Ort zeigte mir eine andere Facette: unter den Eindrücken der Katastrophe von Fukoshima hatte sein Unternehmen ein neues Werk gebaut und sich dabei vorgenommen, den Stromverbrauch um 90% zu reduzieren. So ein Ziel muss man sich erst mal formulieren trauen! Das Ziel wurde mittels eines völlig neuartigen Energie-Konzepts und einigen architektonischen Finessen erreicht. Welche Veränderung! Es geht also doch. Unterschiedliche Mentalitäten gehen unterschiedlich mit dem Thema Veränderung um. Während die einen eher wie Glücksritter auf schnelle Umsetzung und Profite setzen, suchen andere nachhaltigere Wege. Ich möchte an dieser Stelle nicht werten, sondern eine neue Sichtweise zum Thema Innovationen öffnen: Wie entstehen Innovationen?

Probleme, Wissen und Kapital

Eine der größten Innovationen der Menschheitsgeschichte war sicherlich die Erfindung des Buchdrucks. Ausgangspunkt war ein Problem: Menschen hatten ein Bedürfnis nach Wissen, und die Mönche kamen mit dem Schreiben von Büchern dem Bedarf nicht mehr nach. Man fing an, mit hölzernen Matrizen zu drucken. Aber die verschlissen sehr schnell und wurden unbrauchbar. Hier kam der Mainzer Johannes Gutenberg auf den Plan. Er betrachtete das Problem mit seinen Augen. Und das waren die Augen eines Goldschmieds, der wusste, wie man Metall bearbeitet. Die Idee zu wiederverwendbaren Metall-Lettern war geboren. Diese Idee wurde ab 1450 umgesetzt und revolutionierte die Wissensverbreitung. Die große Herausforderung für Gutenberg war es, das nötige Kapital beizubringen. Innovationen entstehen, wo Probleme, Wissen, und Kapital zusammen kommen. Ist das wichtig?

Alte Welt und neue Technologien

Ja! Statt immer neue Buzzwords in die Welt zu tragen, sollten wir ab und zu mit etwas Gelassenheit einen Schritt zurück treten und uns fragen: welche Probleme lösen wir eigentlich, mit dem was hier erfunden wird. Und: welches Wissen brauchen wir dazu? Unsere Märkte werden nicht funktionieren, wenn alle nur noch Apps und Daten-Netzwerke entwickeln. Der spannende Teil bei der laufenden Veränderung ist doch zu erkennen, welches Wissen aus der vermeintlich alten Welt wir mit neuen Technologien verknüpfen müssen, um neues Wissen zu schaffen. Dieses gilt es dann anzuwenden. Wir werden in vielen Bereichen das bisherige Wissen noch vertiefen müssen, noch besser verstehen müssen, wie die Wirkzusammenhänge funktionieren. Nur so lassen sich die Möglichkeiten, welche die neuen Technologien bieten, wirklich sinnvoll nutzen.

Mehr als gute Chancen

Diejenigen, die starke Werte zur Orientierung haben und bisher schon viel wissen, weil sie Sachverhalte und Technologien durchdrungen haben und nach Perfektion strebten, haben daher mehr als gute Chancen, den Wettbewerb um neues Wissen zu gewinnen. Voraussetzung ist dennoch die Bereitschaft neue Wege zu suchen, zu experimentieren und Risiken einzugehen.

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news-51 Sun, 03 Feb 2019 18:39:52 +0100 Suchen Sie perfekte Harmonie oder Erfolg? de/blog/detail/suchen-sie-perfekte-harmonie-oder-erfolg/ Ein Plädoyer für eine respektvolle Streitkultur auf dem Weg zu unternehmerischen Spitzenleistungen Wenn wir Wirtschaftsmagazine oder Online Portale nach Lesenswertem durchkämmen, finden wir derzeit neben Artikeln, die die nächste Rezession herbeibeschwören, viele Veröffentlichungen darüber, wie die Digitalisierung unsere Welt auf den Kopf stellen wird und was wir tun müssen: um die Herausforderungen zu meistern benötigen wir „Chief Digital Officers“, „agile Teams“, „new work“ und „digital leadership“. Richtig? Natürlich haben alle recht. Irgenwie. Vielleicht. Ja klar, wir haben unser Kaufverhalten dramatisch verändert, seit es amazon gibt. Ja, wir suchen uns heute Restaurants online vor Ort und trauen der Bewertung des „Schwarms“. Ja, unser Medien-Konsumverhalten ändert sich dramatisch in Zeiten von Netflix und Co. Alles richtig. Aber mal ganz ehrlich: mir gehen die Buzzwords so langsam ganz gehörig auf die ... Teetassen.

Manchmal auch provozieren

Es wird für die bereits laufenden Veränderungen keine Patent-Rezepte für unsere Unternehmen geben. Denn: jedes Wertschaffensmodell ist irgendwie anders. Von einem Faktum bin ich jedoch überzeugt: es gibt nicht die-eine-Person, die weiß, wie es am besten geht. Das Wissen, das wir benötigen werden, entsteht nämlich erst. Und zwar dadurch, dass wir bestehendes Wissen neu verknüpfen, Perspektiven wechseln und experimentieren. Damit sind wir beim Kern der Sache: wir müssen neues Wissen generieren, und dazu müssen Menschen mit unterschiedlichen Ausbildungen und Erfahrungen ihr Experten-Wissen zusammen hinterfragen, kneten, neu verbinden, und um den neuen Weg eines Unternehmens ringen. Möglicherweise geht es ja nicht um einen, sondern mehrere Wege. Eine respektvolle Streitkultur ist dazu unabdingbar, da in einem Unternehmen unterschiedliche persönliche und fachliche Interessen, aber auch unterschiedliches Erfahrungswissen zusammen kommen. Der Einkäufer sieht die Welt anders als der Produktionsleiter. Der Controller sieht die Welt anders als der Service-Monteur. Es wird nicht den-Einen geben, der weiß, wie es geht. Umso wichtiger wird es, unterschiedliche Argumente zu hören, Thesen aufzustellen und gemeinsam zu hinterfragen und mit Experimenten zu testen. Manchmal auch zu provozieren, um auf den Kern zu kommen. Erfahrungswissen und Bauchgefühl mit in die Waagschale der Entscheidungsfindung zu bringen.

Wir benötigen den Funkenschlag

Es werden und müssen unterschiedliche Meinungen dabei zu Tage treten. Ich bin davon überzeugt, dass die Art und Weise, wie im Unternehmen mit diesen unterschiedlichen Sichten der Dinge umgegangen wird, wie diskutiert, provoziert und wie Entscheidungen herbeigeführt werden, ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der bereits laufenden Transformation werden wird. Wer Harmonie sucht, wird scheitern. Eine respektvolle Streitkultur ist die Voraussetzung dafür, unsere neuen Wertangebote aus dem Wald der Möglichkeiten herauszuschälen. Wir sollten uns nicht der Illusion hingeben, dass wir uns allein durch Einrichten von Sitzecken mit Klangschalen oder der Transformation von unserer Chefs zu „Coaches“ zum Erfolg kuscheln werden. Funkenschlag entsteht durch Reibung. Und den Funkenschlag werden wir definitiv benötigten in unseren Unternehmen.

Bleiben Sie neugierig!

Trauen Sie sich, sich auf nötige –aber nicht endlose- Diskussionen einzulassen und treffen Sie dann gute Entscheidungen. Gerade den älteren Semestern empfehle ich, sich an den nötigen Diskussionen zu beteiligen und sich nicht zurückziehen. Sagen Sie erlich Dinge, die vielleicht nicht gerade „main stream“ oder en vogue sind. Fragen Sie, wenn Sie etwas nicht verstehen. Bleiben Sie neugierig! Prüfen Sie kritisch Ihr „altes Wissen“, aber auch die Wirksamkeit der neuen Methoden. Nicht alles, auf dem heutzutage „agil“ steht, hilft auch wirklich immer und überall weiter.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg! Der Weg zu Spitzenleistungen in Unternehmen ist nicht möglich ohne eine respektvolle Streitkultur. Wir brauchen Funkenschlag. Mit oder ohne Digitalisierung.

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news-19 Sat, 19 Aug 2017 15:55:59 +0200 Organisationen brauchen auch pfiffige Faule de/blog/detail/organisationen-brauchen-auch-pfiffige-faule/ Passen unsere klassische Beuteschemata für die Entscheidung "wer wird Chef"? Brauchen Unternehmen wirklich nur nur gut strukturierte, fleißige Manager und Mitarbeiter, deren einzige Doktrin ist, dass Erfolg nur im Alphabet vor Fleiß steht? Diesen Sommer hat unser Sohn sein Abitur bestanden. Als Vater hat mich das natürlich sehr gefreut und stolz gemacht. Und unweigerlich hat mich dieses Ereignis an meine eigene Abiturprüfungen und meine damaligen Mitschüler erinnert. Und einer davon ist mir besonders in Erinnerung geblieben. Nennen wir ihn Horst.

Ein Gipsarm hilft zum Abitur

Horst bestach nicht durch Fleiß. Auch nicht durch übermäßigen Intellekt. Er bestach durch ... Sympathie und Schlitzohrigkeit. In der elften Klasse stand die letzte Lateinklausur an. Er brauchte mindestens eine fünf um zur Kollegstufe vorgelassen zu werden. Dabei wusste er, dass seine Chancen dafür gegen Null strebten. Was tun? Büffeln, Tag und Nacht? Er entschied sich für eine andere Strategie. Er überzeugte seinen Hausarzt, dass er doch so starke Schmerzen an seiner rechten Schreibhand habe, sich irgendwas dort verstaucht oder gebrochen habe, so dass der Arzt dem Horst den rechten Arm in Gips legte. Der Rest ist Geschichte. Horst konnte und musste die letzte Lateinklausur seines Lebens nicht mitschreiben, er rückte in die Kollegstufe vor, machte sein Abitur. Danach verloren wir uns aus den Augen.

Mut, Dinge nicht zu tun

Beim letzten Klassentreffen durfte ich Horst wieder treffen. Er hatte Lehramt studiert und danach seinen Kurs gewechselt: er ist Unternehmer, führt seinen Spargelgroßhandel, betreibt eigene Himbeerplantagen, und.. und... und. Er erzählte mit Genuss – ohne dabei anzugeben - , wie er monatelang im Winter die Beine hochlegt oder mit seinen Kindern im eigenen Keller-Bolzplatz Fußball spielt und sich um Dinge kümmert, die ihm wertvoll und wichtig sind. Er wägt ab, welches Risiko er eingeht, wenn er bestimmte Dinge nicht tut. Und trifft dann eine Entscheidung. Er hat immer wieder den Mut, Dinge nicht zu tun, die ihm nicht wertvoll oder wichtig erscheinen. Er hat keine Yacht, wirkte dennoch auf mich sehr ausgeglichen und zufrieden. Warum schreibe ich diese Geschichte?

Stimmt die Schriftgröße?

Ich wünsche mir für unsere Unternehmen mehr von diesen „ich weiß worauf es ankommt“-Typen. Auch als Chefs. Typen, die den Mut haben, Dinge, welche zwar vielleicht interessant, aber nicht wirklich wichtig oder wertschaffend sind, zu streichen. Wegzulassen. Kalkulierte Risiken eingehen. Nicht perfekt zu sein, wo Perfektion nicht gefordert ist. Wie viel besser wird die anstehende Entscheidung denn wirklich, wenn diese oder jene zusätzliche und aufwändige Analyse noch gemacht wird? Wie groß ist das mögliche Risiko wirklich, wenn ich mit meiner Erfahrung eine Bauchentscheidung treffe, ohne alle verfügbaren Marktstudien einzukaufen und durchzuackern? Spielt es wirklich eine Rolle, ob bei der Wachstums-Prognose für das Jahr 2025 die Zahlen auf Seite drei einer Präsentation auf die Nachkommastellen genau konsistent sind mit denen auf der Seite 36? Oder noch schlimmer: stimmt die Schriftgröße überein?

Wird das Unternehmen dadurch wertvoller?

Unternehmen, die Ergebnisprobleme haben, machen häufig den gleichen Fehler: sie tun zu viele Dinge, für die sie ihre Kunden nicht bezahlen. Vielleicht sind das zwar Dinge, die der Chef will. Vielleicht sind das Auswertungen, die schon in voreilendem Gehorsam gemacht werden, weil ja jemand im Management danach fragen könnte und ich dadurch meine Karriere-Chancen für die nächste Beförderung verbessere. Vielleicht auch nur die Art wie wir Leistung bewerten und Betriebsamkeit und Überstunden mehr auffallen als Effizienz. Gründe gibt es viele für wertlose Aktivitäten. Wertvoller wird ein Unternehmen dadurch nicht.

Organisationen brauchen pfiffige „Faule“

Ich wünsche unseren Organisationen mehr Chefs und Mitarbeiter, die ab und zu faul sind und dabei die Pfiffigkeit haben, die Dinge zum Abschluss zu bringen, die wirklich wichtig und wertschaffend sind. Vielleicht sollten wir ja ab und zu, gerade wenn die tägliche Betriebsamkeit überhand nimmt, die Beine ein wenig hochlegen und genau darüber nachdenken: was von dem, was uns den Tag füllt, ist nur beschäftigungs-therapeutisch wertvoll, und was dagegen macht ein Unternehmen wirklich wertvoller? Um dann - mit kalkuliertem Risiko - bestimmte Dinge einfach nicht zu tun, oder ganz anders zu tun.

Sich trauen, einfache Wege zu suchen

Liebe Beförderungsentscheider: trauen Sie sich doch auch mal ab und zu über das klassische Beuteschema für Führungskräfte hinweg zu springen. Unternehmen brauchen nicht nur gut strukturierte, fleißige Manager und Mitarbeiter, deren einzige Doktrin ist, dass Erfolg nur im Alphabet vor Fleiß steht. Organisationen brauchen auch pfiffige „Faule“, die querdenken, die sich trauen, den Status-Quo zu hinterfragen und einfachere Wege zu suchen. Typen wie Horst eben.

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