14.01.2018
Schnauze voll von „SMART“en Zielen?

Warum bremsen Sie als Chef bei den nächsten Mitarbeitergesprächen nicht die Kennzahlen-Paranoia?

Kennzahlen – Segen und Fluch gleichzeitig. Sie eignen sich wunderbar, um Fortschritte zu dokumentieren und Ziele zu quantifizieren. Sie haben aber auch die Tendenz, ein Eigenleben zu entwickeln. Still und leise werden sie zum Mittelpunkt allen unternehmerischen Handelns, machen sich nach und nach sämtliche Aktivitäten untertan und bringen alle Menschen in einem Unternehmen dazu, nur noch Kennzahlen im Kopf zu haben und über sie zu reden. In jedem Meeting. Stundenlang. Dafür werden wir Führungskräfte ja auch systematisch ausgebildet: Ziele setzen, die SMART sind. Ja, SMART müssen Ziele sein. „S“ wie spezifisch, „M“ wie messbar, „A“ wie akzeptiert, „R“ wie realistisch, und „T“ wie terminiert. Richtig? Sie alle kennen das.

Bringt uns das wirklich weiter?

Dann sitzt man mit Mitarbeitern beim jährlichen Zielegespräch und möchte das, was man gemeinsam mit den Mitarbeitern vorhat, in genau dieses Raster packen und verzweifelt dabei. Man nimmt sich beispielsweise vor, die Beziehung zu bestimmten Kunden zu verbessern. Macht ja Sinn. Und sucht dann verzweifelt eine sinnhafte Kennzahl, die auch den kritischen Augen des nächsthöheren Vorgesetzten und der Personalabteilung standhält. Am Ende stehen da Messgrößen für die Kundenbeziehung wie: „keine Veränderung“, „ein wenig verbessert“ oder „deutlich verbessert“. Vielleicht kommt man aber auch auf die Idee, die Anzahl von Kundenanrufen oder Besuchsberichten als „smartes“ Ziel zu definieren. Man sieht die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit mit der Entwicklungsabteilung oder der Fertigung zu verbessern. Das würde uns ja helfen. Und sucht wieder verzweifelt die sinnhafte Kennzahl. Wie wär´s mit der Anzahl gemeinsamer Besprechungen? Aber bringt uns das wirklich weiter, wenn wir die Anzahl der Besprechungen als Ziel definieren?

Wie eine Laterne im Hafen

Um eine neue, vernünftigere Haltung zu Kennzahlen zu entwickeln, ist es sicherlich wichtig, sie aus einer übergeordneten, fast schon psychologischen Perspektive zu betrachten. „Die Statistik ist wie eine Laterne im Hafen. Sie diente dem betrunkenen Seemann mehr zum Halt als zur Erleuchtung.“ Das hat der Bankier Hermann Josef Abs einmal gesagt, der in den 1950er- und 1960er-Jahren Vorstandssprecher der Deutschen Bank war. Nicht dass ich alle Führungskräfte, mich eingeschlossen, als betrunkene Seeleute bezeichnen wollte – beileibe nicht! Dieses Zitat drückt jedoch sehr schön aus, was es mit dem Kennzahlen-Wahn letzten Endes auf sich hat: In unseren Führungssystemen denken wir immer, dass wir auf der sicheren Seite sind, sobald wir Kennzahlen haben. Dann gibt es etwas, woran wir uns in unsicheren Zeiten und komplexen, oft undurchschaubaren Rahmenbedingungen festhalten können – wie der betrunkene Seemann an der Laterne. Wir glauben und vertrauen Kennzahlen zu sehr und fühlen uns mit Ihnen sicher. Eine komplexe Welt wird durch sie scheinbar begreifbar. Deshalb erstellen wir auch so viele Kennzahlen. Wir suchen darin Sicherheit! Und auch in Prozessen und Regeln. Ebenso wie die Kennzahlen, geben uns Prozesse und Regeln Sicherheit. Leider ist es manchmal nur eine trügerische, vermeintliche Sicherheit.

Kriterien für Ziele

Mal Hand aufs Herz: Die ursprünglich gute Idee von „SMART“-en Zielen hat in vielen Unternehmen mittlerweile eine solche Fehlentwicklung hinter sich, dass man sich fragen muss, warum wir nicht noch absurdere Kriterien definieren: Ziele sollen Spaß machen, spannend müssen sie sein, und Schokolade sollte natürlich auch dabei sein. Denn die ist ja gut für die Seele. Aber Spaß beiseite: Wir müssen es wieder wagen, uns von Methoden nur dann unterstützen zu lassen, wenn sie uns auch wirklich helfen. Und krampfhaft alles in Messschieber-Formate zu zwängen, hilft nicht. Punkt. Ziele im unternehmerischen Kontext müssen nicht SMART sein. Verabschieden Sie sich davon.Sie müssen nur zwei Kriterien genügen:

1. Ziele müssen sinnhaft sein. Und zwar vor allem aus Sicht dessen, der sie verfolgt oder verfolgen soll – nicht nur aus Sicht des Chefs oder des Unternehmensleiters. Sinnhaft für Mitarbeiter ist natürlich alles, was ihre Existenz sichert – viele haben Familie, müssen ein Haus abbezahlen. Arbeitsplatzsicherheit, ja, das ist ein Aspekt. Mitarbeiter wollen aber auch ihren Beitrag zu einem großen Ganzen liefern, zu dem Leitbild, das sie kennen, persönlich wachsen oder Dinge tun, die ihnen wichtig sind.

2. Zielerreichung muss bewertbar sein. Nicht notwendigerweise messbar anhand einer Kennzahl – Überraschung! –, sondern in dem Sinne, dass derjenige, der sie verfolgt, sich eine Meinung darüber bilden kann, ob sich etwas zum Besseren oder zum Schlechteren verändert hat. Ob es ein positiver Schritt ist in Richtung des Leitbildes. Ist eine Bewertung nicht möglich, taugt das Thema nicht als Ziel.

Wagen Sie einen Versuch

Warum versuchen Sie nicht einfach, dieses Jahr bei Ihren Mitarbeitergesprächen den Kennzahlen-Wahnsinn  ein wenig in den Hintergrund zu drängen? Vereinbaren Sie Ziele, die aus Unternehmenssicht und aus Mitarbeitersicht sinnvoll und für Sie als Chef bewertbar sind. Und am Ende es Gesprächs schauen Sie Ihre Mitarbeiterin oder Ihre Mitarbeiter an und fragen: „Macht das Sinn aus Ihrer Sicht was wir hier vereinbart haben?“ In ihren/ seinen Augen werden Sie die wahre Antwort lesen können.


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