07.06.2018
Wie „viel wert“ ist ein Mitarbeiter?

Spirale der Unzufriedenheit

Die letzten Wochen durften wir traumhaftes Sommerwetter im Süden Deutschlands genießen. Wir hatten neulich eine Grillparty und einer unser Gäste war eine gute Freundin, die ich noch aus Studienzeiten kenne. Natürlich bot unsere Arbeit wieder mal einen Blumenstrauß an Themen, über die wir uns vorzüglich unterhalten und auch ein wenig lästern konnten. Nur eines war diesmal anders als sonst. Sie war gefangen in Gedanken über das letzte Gehaltsgespräch mit Ihrem Chef, und suchte jetzt nach einem Ausweg aus Ihrer Spirale der Unzufriedenheit und negativen Gedanken.

Ihr Problem: eine neue Methodik

Sie ist seit vielen Jahren auf Abteilungsebene in einem großen Unternehmen tätig und voller Begeisterung über das, was „ihr“ Unternehmen macht. Vor zwei Jahren übernahm sie eine neue Stelle, in der sie ein neues Geschäftsfeld erschließen sollte. Neues aufzubauen, das reizte sie. Die Aufgabe läuft gut, ihr kleines Team ist hoch motiviert und mittlerweile sind die Auftragsbücher prall gefüllt. Eigentlich ein Grund zur Freude. Das Problem: ihr Unternehmen hat eine neue Methodik zur Festlegung von Gehaltsniveaus eingeführt. Und genau das frustriert sie. Das frühere System, bei dem Seniorität und Erfahrung durchaus eine starke Rolle spielte, wurde ersetzt durch ein System, bei dem die Verantwortung der Position die dominante Rolle spielt. Nachdem in vielen Unternehmen der Messbarkeits-Fetischismus stark verwurzelt ist, wurde in ihrem Fall die Kennzahl „Umsatz“ und „Mitarbeiteranzahl“ der dominante Orientierungspunkt. Da ihr neues Geschäftsfeld eben gerade erst im Aufbau war, wurde von der Unternehmensleitung die Stelle prozesskonform entsprechen niedrig taxiert. Neues Geschäftsfeld hin oder her. Ihr Gehalt wurde, korrekt dem System entsprechend, weniger stark erhöht als das ihrer Kollegen. Das wurmte und frustriert sie gewaltig. Sieht sie sich selbst doch als Leistungsträgerin und Führungskraft, die das Unternehmen täglich nach vorne bringt.

High Performer oder graue Maus?

Egal welches System ein Unternehmen zur Gehaltsfindung verwendet, es ist irgendwie nie richtig oder perfekt. Jedes System hat seine Eigenarten und wird bestimmte Verhaltensmuster fördern. Eines fördert „Job-Hopping“, ein anderes möglicherweise „entspanntes alt werden“. Ich möchte daher auch nicht bewerten, ob dieses oder jenes System das Beste ist. Mir ist heute ein ganz anderer Aspekt wichtig: wie bewerten wir als Chefs denn die persönliche Leistung und den Wert unserer Mitarbeiter? Aufgrund welcher Daten, Beobachtungen oder Gefühle stecken wir unsere Mitarbeiter in die Schublade „high performer“, „graue Maus“, oder „Nichtsnutz“? Wie machen Sie das? Was passiert jenseits meiner Wahrnehmung? Ich selbst ertappe mich immer wieder mit schnellen Einschätzungen aus dem Bauch heraus. Und diese Einschätzungen sind gefördert von meinen Wahrnehmungen, wie ich diesen oder jenen Mitarbeiter in persönlichen Interaktionen erlebe. Wie er oder sie sich in Besprechungen verhält. Kompetent? Aktiv? Kritisch? Mir wohlgesonnen? Macht er oder sie mir schnell meine Problem weg? Denn das schätzen wir Chefs ja besonders. Und diese Einschätzung fällt mir häufig sehr leicht. Was mir nicht so leicht fällt, ist die Bewertung der Dinge, die jenseits meiner persönlichen Wahrnehmung passieren. Und mal Hand aufs Herz: das ist der größte Teil der Arbeitszeit unserer Mitarbeiter.

Fair oder subjektive Realität?

Mich selbst habe ich dabei ertappt, Mitarbeiter, die ich regelmäßig treffe, mit denen ich mich regelmäßig unterhalte, die bei mir präsent sind, gerne und schnell in die „Postiv-Schublade“ zu stecken. Mitarbeiter, die dagegen Aufgabenschwerpunkte haben, bei denen sie mich nicht intensiv benötigen oder die sehr selbständig arbeiten, fallen da schon mal ein wenig hinten runter. Und die Kolleginnen und Kollegen, die dann möglicherweise an einem anderen Standort arbeiten, in einer anderen Filiale, sind ohnehin meist unsichtbar. Ist das fair im Sinne einer objektiven Leistungsbewertung? Nein, aber so sieht meine subjektive Realität aus. Kollabiert das Kartenhaus? Natürlich gibt es auch den klassischen Ansatz des „Management by Objectives“, bei dem „smarte“ Ziele, die mit Kennzahlen überprüft werden, vereinbart werden und dann eben erreicht oder nicht erreicht werden. Was bei diesem Ansatz häufig außer Acht gelassen wird ist die Frage: zu welchen Kosten wurden diese Kennzahlen erreicht? Leidet vielleicht eine andere Abteilung durch die konsequente Ergebnis-Fokussierung? Werden Kennzahlen durch kreative Buchhaltung bewusst manipuliert? Gehen die Mitarbeiter auf dem Zahnfleisch und dann, kurz nachdem der Chef (weil er seine Kennzahlen-Ziele immer übererfüllt hat) befördert wurde, kollabiert das Kartenhaus? Aus meiner Sicht ist auch dieser Ansatz nicht alleine tragfähig. Kennzahl, Wertschaffung und Leistung sind nicht notwendigerweise kongruent.

Wie „viel wert“ ist ein Mitarbeiter?

Vermeintlich objektiv zu entscheiden, wie „viel wert“ ein Mitarbeiter ist, fällt mir nicht leicht. Voraussetzung ist, mich selbst als Chef nicht als alleiniges Zentrum des Universums zu sehen, das es glücklich zu machen gilt. Die Wertschaffung für das Unternehmen und bei Kunden muss letztendlich als Orientierung im Mittelpunkt stehen.

Wenn Sie das nächste Mal die Leistung eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin bewerten, warum denken Sie dabei nicht auch mal an folgende Fragen:

• Wie viel Zeit habe ich tatsächlich mit der Person zugebracht, um mir selbst ein Bild davon zu machen, was er oder sie leistet?

• Welche Ergebnisse wurden erreicht, und zu welchen Kosten in anderen Bereichen oder anderen Personen?

• Wie viel Zeit habe ich tatsächlich mit Menschen gesprochen, die mit dieser oder für diese Person arbeiten? Wie sehr schätzen diese Menschen die Führung durch oder die Kooperation mit der Person?

• Welche Themen treibt die Person im Sinne des Unternehmens voran, die eigentlich jenseits ihres Aufgabenbereichs liegen?


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